Как управлять командой

Управление командой проекта, бизнес-департаментом или целой компанией является одним из самых тяжелых вызовов, с которыми мы сталкиваемся в течение путешествия, называется карьерным ростом. 

В то же время нам нужно объединять корпоративные цели, которые будут иметь положительное влияние на показатели эффективности компании, с индивидуальными целями членов команды. Наблюдая за организациями, успешными и не очень, можно увидеть определенную взаимосвязь между указанными выше целями. 

С управленческой точки зрения, наиболее приближенной структуре к корпорации является тип выделенных компаний, в которых новообразованная компания имеет организационную и финансовую независимость от материнской, однако менеджеры часто приходят именно из материнской компании. 

Можно сказать, что проектная команда, которая создавалась для того, чтобы разработать новый продукт или решение, является своеобразным заменителем новой компании. Очевидна разница между ними - это безопасность и зона комфорта, основанные на действиях и способности использовать общедоступные ресурсы материнской компании.

Менеджеры - это люди, которые делают вещи правильно, а лидеры - это люди, которые делают правильные вещи

Уоррен Дж Беннис

В случае, когда речь идет о стартап-компании, ситуация часто напоминает езду на аттракционе, когда известные ранее правила управления командой уже не приносят желаемого результата, а доступные системы слишком масштабные для компании на ранних стадиях ее развития со всего несколькими работниками.

---

Модели роста стартапов

Стартап - это предприятие, которое фокусируется на росте. Пол Грэм, инвестор и соучредитель одного из самых известных бизнес-инкубаторов, названного Y-Комбинатором, под крылом которого такие компании, как Dropbox, Airbnb, Stripe и Reddit преуспели, утверждает, что стартап - это компания, ориентированная на быстрый рост. Если предприятие только недавно создано, это еще не делает его стартапом.

Таблица 1. Динамика роста - недельное и годовое сравнение

Источник: Собственные данные

Иллюстрируя пример Грэма, таблица, приведенная выше, показывает, что компания с ростом в 1% за неделю вырастет всего в 1.7 раза в год, тогда как компания с ростом на 5% в неделю вырастет более чем в 12 раз . Если перевести данные в абсолютные значения, мы видим, что компания, которая генерирует 1000 $ прибыли в месяц и растет на 1% в неделю (в 1.7 раза год за годом) после четырех лет генерирует прибыль на уровне 7900 $. В то же время стартап, что будет расти на уровне 5% еженедельно, за четыре года достигнет месячного дохода на уровне 25 000 000 $, разница огромна. Для того, чтобы достичь этого уровня, первой компании необходимо будет 19 лет стабильного роста, что случается довольно редко в секторе современных технологий¹. Этот пример показывает масштаб вызовов, с которыми должен столкнуться человек, призванный управлять командой в компании на ранней стадии ее развития.

Команда, которой хорошо работается вместе

Создание команды на раннем этапе этого процесса требует соответствующего выбора ее членов. Представьте, что Вам нужна команда, которая хорошо работает вместе для того, чтобы достичь поставленных целей. Вам не нужны обычные наемные работники, заинтересованные только в выполнении работы, с целью достижения заранее определенного конкретного эффекта, которым, в частности, может быть продукт на ранней стадии развития или сервис с определенными особенностями. 

Даже если Вы уверены в собственной безошибочности как генератора идей, Ваши коллеги должны тоже участвовать в предоставлении инновационного решения высокого качества. Они должны быть способны и иметь желание вносить правки, ремарки и варианты улучшений в исходную идею, если они считают это целесообразным. 

Это не значит, что все должно быть разрешено по умолчанию, но означает, что должен присутствовать свободный и неограниченный обмен идеями, основанный на взаимопонимании и уважении. Если Вы хотите быть готовым к появлению  "Черных лебедей”² или создавать их, Вам нужны люди вокруг вас, способные на основе своих профессиональных качеств подвергнуть сомнению и выразить замечания по поводу  положений проекта, а не просто соглашаться со всем сказанным в комформистской манере на каждой стадии проекта. Вовлеченная команда, сфокусированная на цели, может сократить время выполнения работы, в то же время поддерживая качество и необходимый уровень инноваций. Они могут сделать продукт лучшим и более cоответствующим ожиданиям покупателя.

---

Oрганизацийна культура

С начала стоит заложить основы для так называемой будущей организационной культуры. Ввел этот термин Жак Эллиотт, который определил его следующим образом: "Привычная и традиционная манера мышления и действия, которую разделяют в большей или меньшей степени все члены команды, и которую новые члены должны понять и, по крайней мере, частично принять, для того, чтобы быть принятыми в компании”.³ Позвольте напомнить, что привычный и традиционный способ мышления в организации может быть расценен как непрерывный инновативный процесс, процесс постоянных изменений. Это позволяет считать это определение вневременным.

Простая модель управления, которая способна хорошо работать на ранних стадиях развития компании, основывается на концепции "лидерство, сконцентрированное на действии", которая была предложена Джоном Эдером⁴ (Рисунок 1). Эта модель предполагает существование трех различных областей с одной общей частью, они следующие:

• выполнение задач, 
  
• управление потребностями команды, 
  
• управление потребностями отдельных лиц. 

Рисунок 1. Лидерство, сконцентрировано на действии "- концепция, предложенная Джоном Эдером

Источник: Дж Эдер.

---

Достижение целей компании - в приоритете

Достижение целей компании находится на первом месте по важности, ведь это именно благодаря существованию этих целей становится возможным существование команды людей. Компания не может функционировать без постановки и достижения целей. Роль менеджера заключается в том, чтобы следить за потребностями команды и отдельных ее членов для того, чтобы обеспечить эффективное выполнение задач и поставленных целей. 

Достижение целей и выполнения задач относятся к полномочиям менеджера, который должен действовать следующим образом :

• Ставить команде четкие, измеримые цели и задачи.
• Определять и понимать показатели, используемые в контексте достижения целей.
• Отслеживать и представлять информацию о прогрессе выполнения задач, опираясь на количественные показатели (единицы измерения, стандарты, параметры).
• Определять принципы, согласно которым будут делегироваться задачи, а также определять меру ответственности членов команды.
• Управлять изменениями, которые случаются во время выполнения задач . 

Управление потребностями команды предусматривает:

• Определение принципов сотрудничества, поведения, стандартов коммуникации. 
• Решение конфликтов. 
• Слежение за соблюдением моральных принципов, развитием членов команды и эффективного сотрудничества. 
• Формирование зрелой команды, развивающейся в самоуправляемую организацию.
• Вознаграждение команды . 

Управление и поддержка индивидуального развития каждого сотрудника включает в себя:

• Определение сильных и слабых сторон членов команды.
• Понимание индивидуальных потребностей целей, страхов, мотиваций благодаря встречам один на один.
• Поддержка развития членов команды путем планирования тренингов и карьерного развития (если это возможно и целесообразно на данной фазе развития организации).
• Вознаграждение членов команды.
• Усиление связей внутри команды.

Неважно, откуда берется вдохновение, некоторые принципы вечны, а их использование приносит  положительные результаты. По моему мнению, они включают:

• Свободную, открытую двустороннюю коммуникацию, что помогает построить доверие внутри команды, а также эффективность и инновационность организации. Коммуникация должна быть открытой и строиться на уважении мнения каждого и независимости. Она не должна нарушать частную сферу.
• Умение делиться знаниями, опытом, лучшими из известных практик, умение совместно анализировать причины поражений и успехов.
• Внедрение системы поощрений, которая предусматривает финансовое вознаграждение в благодарность, а также повышение компетентности путем участия в тренингах и бизнес-конференциях. Возможность повышения в будущем, получение руководящей должности или превращение положительных результатов труда в долю акций компании также являются важными.
• Лидер или менеджер (часто это может быть один и тот же человек) должен развить в себе навыки слушать и хвалить за результаты работы и прогресс, достигнутый в профессиональном развитии. Обязанности менеджера также предусматривают изучение команды и  превращение в ее неотъемлемую часть, а также определение слабых и сильных сторон отдельных лиц.
• Мы должны помнить, что сегодня успех организации означает успех команды, а не индивидуальный успех - эффективное донесение этой мысли, а также выражение эмпатии являются важными характеристиками любого лидера команды.  
• Ознакомление сотрудников с текущей ситуацией в компании, ее развитием, а также планами и стратегиями.
• Уважение к правилам и ценностям компании, которые составляют основу ее будущего корпоративного порядка и организационной культуры.

Любые теории и передовые практики должны применяться и активно приспосабливаться к организации, в частности, к уровню ее зрелости, учитывая стадию развития, о которой судят по количеству сотрудников, клиентов и партнеров.

Использование гибких методологий, когда речь идет о команде проекта, будет иметь освежающий эффект и позволит обмениваться идеями и знаниями. Неограниченный поток информации в компании не только улучшает эффективность организации, но также помогает сохранить информацию и реализовать изменения. Изменения, наоборот, вместе с оперативным приспособлением к потребностям является фундаментом, на котором мы можем построить наше конкурентное преимущество. 

Для достижения эффекта "экономии масштабов производства" и формирования быстро растущей команды - это вызов, с которым должен столкнуться любой успешный менеджер организации. Давайте вспомним, что сегодня интеллектуальная ценность и эффективная команда людей, которые слаженно работают вместе и мотивированы на достижение целей, являются ключевыми факторами успеха. Без них поражение - это только вопрос времени.

1 П. Грем

2 Н. Талеб, ‘Черный лебедь ", Издательство:" Керхайз’, 2014.

3 Е. Жак, ‘Переменная культура фабрики ", Тависток, Лондон, 1951. 

4 Джон Эдер

*Копирование материала возможно только с ссылкой на источник и указанием автора материала. Благодарим за уважение интеллектуальных прав собственности. TQM systems

Редактор: Елена Теплицкая

• 
• Julija Korotjuk
• 6/23/2020 6:10:46 AM
• articles, blog