Як управляти командою

Управління командою проекту, бізнес-департаментом чи цілою компанією є одним з найважчих викликів, з якими ми стикаємося впродовж подорожі, що зветься кар'єрним ростом. 

Водночас нам потрібно поєднувати цілі: корпоративні цілі, які матимуть позитивний вплив на показники ефективності компанії, з індивідуальними цілями членів команди. Спостерігаючи за організаціями, успішними і не дуже, можна побачити певну кореляцію між зазначеними вище цілями. 

З управлінської точки зору, найбільш наближеною структурою до корпорації є спін-оф компанія - тип виділених компаній, в яких новостворена компанія має організаційну та фінансову незалежність від материнської компанії, однак менеджери часто приходять з материнської компанії. 

---

Моделі росту стартапів

Стартап - це підприємство, що фокусується на зростанні. Пол Грем, інвестор та співзасновник одного з найбільш впізнаваних бізнес-інкубаторів, названого Y-Комбінатором, під крилом якого такі компанії, як Dropbox, Airbnb, Stripe і Reddit досягли успіху, стверджує, що стартап - це компанія, що зорієнтована на швидкий ріст. Якщо підприємство новостворене, це ще не робить його стартапом.

Таблиця 1. Динаміка зростання - тижневе та річне порівняння

Джерело: Власні дані.

Продовжуючи вивчення прикладу Грема, бачимо, що таблиця, наведена вище, показує, що компанія, яка зростає на 1 % за тиждень, буде зростати всього у 1.7 разів щорічно, тоді як компанія, яка зростає на 5 % на тиждень, зросте більше ніж у 12 разів. Якщо перевести дані в абсолютні значення, ми бачимо, що компанія, яка генерує 1000 $ прибутку на місяць і зростає на 1 % на тиждень (в 1.7 разів рік за роком), після чотирьох років генерує прибуток на рівні 7 900 $. Одночасно стартап, що зростатиме на рівні 5 % щотижнево, за чотири роки досягне місячного прибутку на рівні 25 000 000 $, а це становить величезну різницю у порівнянні зі звичною новоствореною компанією. Для того, щоб досягти цього рівня, першій компанії необхідно буде 29 років стабільного зростання, що трапляється доволі рідко в секторі сучасних технологій¹. Цей приклад показує масштаб викликів, перед якими мусить стати людина, покликана управляти командою в компанії на ранній стадії її розвитку.   

Команда, якій добре працюється разом

Створення команди на ранньому етапі цього процесу вимагає відповідного вибору її членів. Уявіть, що Вам потрібна команда, яка добре працює разом, для того, щоб досягти поставлених цілей. Вам не потрібні типові наймані працівники, що зацікавлені тільки у виконанні роботи з метою досягнення попередньо визначеного конкретного ефекту, яким, зокрема, може бути продукт на ранній стадії розвитку або ж сервіс з певними особливостями. 

Навіть якщо Ви переконані у власній безпомилковості як генератора ідей, Ваші колеги повинні теж брати участь у генеруванні високоякісного інноваційного рішення. Вони мають бути здатні та мати бажання вносити правки, ремарки та варіанти покращень до початкової ідеї, якщо вони вважають це доцільним. 

Це не означає, що все має бути дозволене, але означає, що повинен мати місце вільний та необмежений обмін ідеями, побудований на взаєморозумінні та повазі. Якщо Ви хочете бути готовим до появи “чорних лебедів”² чи ство рювати їх, Вам потрібні люди довкола, які будуть здатні на базі своїх професійних якостей піддати сумніву та висловити зауваження щодо певних положень проекту, а не просто погодитися з усім сказаним у комформістській манері на кожній стадії проекту. Залучена команда, що сфокусована на цілі, може скоротити час виконання роботи, одночасно підтримуючи якість та необхідний рівень інновацій. Вони можуть зробити продукт кращим та більш відповідним  очікуванням покупця.

Oрганізаційна культура

Від початку варто закласти фундамент для так званої майбутньої організаційної культури. Запровадив цей термін Жак Елліотт, який визначив його наступним чином: ‘Звична та традиційна манера мислення та дій, яку розділяють більшою чи меншою мірою всі члени команди, і яку нові члени мають зрозуміти та, принаймні, частково прийняти для того, щоб долучитися до компанії”.³ Дозвольте нам підкреслити, що звична та традиційна манера мислення в організації може бути потрактована як безперервний інноваійний процес, процес постійних змін. Це визначення можна з впевненістю назвати визначенням на всі часи.

Проста модель управління, яка здатна добре функціонувати на ранніх стадіях розвитку компанії, ґрунтується на концепції “лідерство, сконцентроване на дії”, що була запропонована Джоном Едером⁴ (Малюнок 1). Ця модель передбачає існування трьох різних секцій з однією спільною частиною. Вони наступні:

• Виконання завдань, 
  
• Управління потребами команди, 
  
• Управління потребами окремих осіб. 

Малюнок 1. Лідерство, сконцентроване на дії - концепція, запропонована Джоном Едером

Джерело: Дж Едер.

---

Досягнення цілей компанії - в пріоритеті

Досягнення цілей компанії знаходиться на першому місці, адже це саме завдяки існуванню цих цілей стає можливим існування команди людей. Компанія не може функціонувати без поставлення та досягнення цілей. Роль менеджера - слідкувати за потребами команди та окремих індивідів для того, щоб забезпечити ефективне виконання завдань та цілей. 

Досягнення цілей та виконання завдань відносяться до повноважень менеджера, який має діяти наступним чином :

• Ставити команді чіткі, вимірювані цілі та завдання.
• Визначати та розуміти індикатори, що використовуються в контексті досягнення цілей.
• Відслідковувати та надавати інформацію про прогрес виконання завдань, спираючись на кількісні показники (одиниці виміру, стандарти, параметри).
• Визначати принципи, згідно з якими будуть делегуватися завдання, а також визначати ступінь відповідальності членів команди.
• Управляти змінами, що трапляються під час виконання завдань . 

Управління потребами команди передбачає:

• Визначення принципів співпраці, поведінки, стандартів комунікації. 
• Вирішення конфліктів. 
• Слідкування за дотриманням моральних засад розвитку членів команди та ефективної співпраці. 
• Побудову зрілої команди, яка рухається на шляху до створення організації з автономним управлінням.
• Винагородження команди . 

Управління та підтримка індивідуального розвитку кожного:

• Визначення сильних та слабких сторін членів команди.
• Розуміння індивідуальних потреб, цілей, страхів, мотивацій завдяки зустрічам один на один.
• Підтримка розвитку членів команди шляхом планування тренінгів та кар'єрного розвитку (якщо це можливо і доцільно на даній фазі розвитку організації).
• Винагородження членів команди.
• Посилення зв'язків всередині команди .

Немає значення, звідки береться натхнення, деякі з принципів є вічними, а їх використання приносить виразні позитивні результати. На мою думку, вони включають:

• Вільну, відкриту двосторонню комунікацію, що допомагає побудувати довіру всередині команди, а також ефективність та інновативність організації. Комунікація має бути відкритою, базуватися на повазі до думки кожного та автономії. Вона не має переходити в приватну сферу.
• Вміння ділитися знаннями, досвідом, кращими зі знаних практик, уміння піддавати спільному аналізу причини поразок і успіхів.
• Запровадження системи заохочень, що передбачає подяку, висловлену фінансово, а також підвищення компетенцій, шляхом участі у тренінгах та бізнес-конференціях. Можливість майбутнього підвищення, переймання лідерської позиції або конвертація позитивних результатів праці в її акційні частки є також важливими.
• Лідер або менеджер (це може бути одна і та ж людина) має розвинути в собі навички слухати та хвалити за результати роботи та прогрес, досягнутий в професійному розвитку. Обов'язки менеджера також передбачають вивчення команди, перетворення на члена команди, а також визначення слабких та сильних сторін окремих осіб.
• Ми маємо пам’ятати, що сьогодні успіх організації означає успіх команди, а не індивідуальний успіх - донесення цієї думки у ефективний спосіб, а також вираження емпатії є важливими характеристиками будь-якого лідера команди.  

Будь-які теорії та передові практики мають трактуватися як необхідні і активно пристосовуватися до організації, зокрема, до рівня її зрілості, беручи до уваги стадію розвитку, про яку говорять співробітники, клієнти та партнери.

Використання доцільних методологій, коли мова йде про команду проекту, буде мати освіжаючий ефект та дозволить обмінюватися ідеями та знаннями, так як необмежений потік інформації в компанії не тільки покращує ефективність організації, але також допомагає зберегти інформацію та реалізувати зміни. Зміни, навпаки, разом з оперативним пристосуванням до потреб є фундаментом, на якому ми ґрунтуємо побудову нашої конкурентної переваги. 

Досягнення ефекту ‘економії масштабів виробництва’ та формування команди, що динамічно зростає, є викликом, перед яким стоїть будь-який успішний менеджер організації. Давайте згадаємо, що сьогодні інтелектуальна цінність та ефективна команда людей, які злагоджено працюють разом та вмотивовані досягати цілей, є ключовими факторами успіху. Без них поразка - це тільки питання часу.

1 П. Грем

2 Н. Талеб, ‘Чорний лебідь’ , Видавництво: ‘Керхайз’, 2014.

3 Е. Жак, ‘Змінна культура фабрики’, Тависток, Лондон, 1951. 

4 Джон Едер

Автор: Piotr Pietrzak

*Копіювання матеріалу можливе тільки з посиланням на джерело та із зазначенням автора матеріалу. Дякуємо за повагу до інтелектуальних прав власності. TQM systems

Редактор: Олена Теплицька

• 
• Editor of TQM systems Olga Nikanorova
• 12/22/2020 7:35:33 PM
• ua-articles, blog