Как еще оптимизировать расходы на закупки, когда вроде бы уже подписан договор с поставщиком на минимальную цену и получена максимальная скидка? Оптимизация затрат на расходные материалы - одна из приоритетных задач руководителей и владельцев, особенно в сфере HoReCa, в бизнесе которой номенклатурный список ежедневных расходников очень велик, а наличие на складе определенного ассортимента позиций критично важно для бизнеса. Алексей Волошин, генеральный директор клуба отельеров "Нoteliero" и виллы "Елена", 5 звезд поделился своим опытом.
А именно: опытом внедрения жестких процедур работы с поставщиками и их взаимодействия со своей службой снабженцев, путем внедрения жестко регламентированных бизнес-процессов:
Что дал данный подход, с какими сложностями столкнулись при внедрении, и какие выгоды в результате получил бизнес благодаря настойчивости Алексея Волошина как руководителя, при внедрении этого принципа с помощью автоматизированной системы учета.
Доклад А. Волошина: "Система Mini Max как эффективный инструмент оптимизации расходов на снабжение."
Очередная отраслевая конференция клуба профессионалов Hoteliero.club - 2016 сферы гостеприимства HoReCa, проходившая в Харькове в гостинице ..., в том числе была посвящена оптимизации расходов индустрии отельного бизнеса. Официальная формулировка основной тематики конкретно этого весеннего съезда звучала как:
Доклад управляющего партнера Hoteliero Алексея Волошина и генерального директора виллы "Елена", в особенности был ожидаем участниками мероприятия.
Предоставляем Вам видео - отчет выступления молодого успешного руководителя гостиничной индустрии и пост релиз выступления:
Алексей Волошин:
"Добрый день. Хочу поделиться проблемой которая у меня была в моем бизнесе, и как я ее решил. Возможно, это многим будет полезно. Я не делал никакой презентации. Но я подготовил файлы, документы, процедуры и таблицы, которые мы вам разошлем и вы просто поменяете логотип одного отеля на другой, и если вам эта система подойдет вы можете ею пользоваться.
Для запроса данной документации, или если у вас возникли вопросы по теме, вы можете обращаться к Аексею Волошину. А так же вас будут рады видеть для обсуждения этой и других тем на мероприятиях клуба, с анонсами которого вы можете ознакомиться здесь: Анонсы клуба рестораторов и отельеров "Хотельеро"
...О чем моя тема. Я, как руководитель отеля, заинтересован в снижении расходов путем оптимизации цен, путем переговоров с поставщиками снабженцами, у которых я покупаю ту или иную продукцию в ресторан, отель. Естественно, есть менеджеры, которые этим занимаются. Каждый в своем департаменте занимается тем или иным: поисками новых поставщиков, поставщики к ним приходят самостоятельно, мы проводим какие-то тендеры, торгуемся, добиваемся лучшей скидки путем предоплат, постоплат, оптимизации закупок, складов, получаем какую-то фиксированную цену, и наконец подписываем соглашение. Я, вроде бы как спокойный директор отеля, думаю, что вот: я провел, подключившись или не подключившись на определенном этапе к какому-то процессу, понимаю что наконец-то, например по сметане, по кефиру , по творогу мы получили наилучшую цену. Провели 15 переговоров, 15 дней потратили. Имеем лучшую цену.
Однако, не всегда все счета проходят через директора гостиницы, не всегда в этом есть необходимость, тем более когда вроде бы цена прописана в контракте. И по идее она меняться не может.
Что происходит с курсовыми разницами последние 2 года мы знаем: очень часто поставщики пересматривают цены , и особенно это происходит в гостиницах или ресторанах, где номенклатурный список огромный.
Возможности контролировать одни и те же цены и их постоянство я утратил, и очень часто сталкивался с тем, что подписывая какие либо счета и просматривая какие-то позиции выборочно фиксируя свой взгляд на каком-то конкретном продукте, например соке или сметане, я потом просто абсолютно случайно, будучи просто в магазине по своим личным нуждам, я смотрю и замечаю, что мы покупаем ту же сметану по такой же цене по которой она стоит в фуршете!... При том что месяц назад мы провели переговоры, получили 20% скидки, самую лучшую цену и вроде бы даже договор подписали. Я его лично подписывал. Либо мой директор ресторана, который является директором того юрлица на которое этот договор заключается.
Причин, почему так происходит очень много. У каждого они свои. Иногда аргументов у того же поставщика, почему он поменял цену большое количество: курсовая разница, колебания, мы вас предупредили, мы вам прислали по договору письмо, о том что мы за 30 дней должны вас уведомить, мы вас уведомили, и вот подпись вашего директора.
Я у директора ресторана спрашиваю : как так? Он говорит, ну вот так. Ты что не видишь – цены растут, доллар скачет.
Вообщем. Я решил что эту тему, нужно автоматизировать. Естественно, все снабжение в гостинице и ресторане происходит через компьютер, через ту или иную программу. У нас, например, стоит модуль складской модуль на платформе 1С:Підприємство для гостиничного и ресторанного бизнеса, через который ведется весь снабженческий учет и складской учет.
Примечение: Модуль Склад для отрасли HoReCa присутствует в следующих отраслевых решениях на платформе 1С:Підприємство:
1С:Підприємство Готель, 1С:Підприємство Ресторан, 1С:Підприємство WMS Логістика. Управління складом
а так же в универсальных решениях, таких как:
УТ Управління торгівлею, УТП Управління торговим підприємством, УНФ Управління невеликою фірмою, УВП Управління виробничим підприємством и др.
...И мы, вместе с моими коллегами вместе придумали и разработали систему, сами ее назвали Mini-Max. Точнее не мы сами ее совсем придумали "с нуля", я ее как то видел в гостиницах в которых я работал. Это иностранная система, мы ее просто полностью под себя переписали. Суть ее заключается в том, что есть определенная назовем это словом «таблица», в которой есть очень четкие параметры товара. Ну вот если например уже про сметану я начал говорить:
При этом очень важным параметром для нас является:
После того, как менеджер или директор ресторана, проведя переговоры, с определенным поставщиком, либо же я, если я подключаюсь к данным переговорам, мы вносим эту позицию в таблицу Мини Макс. Подписываем ее, утверждаем и передаем кладовщику и снабженцу . Потому что систему мы построили таким образом, что я отдаю приоритет в работе менеджеров все-таки гостям, ну и в частности директору ресторана. Я хочу чтобы он не занимался закупкой сметаны, я хочу чтобы он работал в зале, общался с гостями, общался с персоналом и так далее, и так далее. А вопросом снабжения сметаны занимались другие службы потому что у нас они были, было достаточно людей для того чтобы снять этот вопрос с директора ресторана.
Я хочу чтобы директор ресторана не занимался закупкой сметаны, я хочу чтобы он работал в зале, общался с гостями, общался с персоналом и так далее. Алексей Волошин.
Мы передавали эту позицию по сметане закупщику и кладовщику, и гарантированно в любое время года мой менеджер ресторана знал, что по сметане, в декабре или в августе несгораемый остаток на складе всегда будет вот такой.
Поэтому когда у нас там вдруг, возникали банкеты, и нагрузка на кухню и расход продуктов увеличивался, он знал, что если у нас там например должно лежать например 30 литров сметаны, а для банкета ему нужно еще 10, то он давал заявку всего лишь на 10 штук. В обычно режиме заявка вообще не давалась , потому что кладовщик просто дозакупал у поставщика то количество, которое не хватало по минимальной или максимальной позиции в тот или иной месяц. И так мы сделали абсолютно по всем позициям, которые у нас покупаются достаточно часто. Ну скажем чаще чем 1 раз в месяц. Полиграфия, визитки, маркетинговая продукция, туалетная бумага, батарейки, все расходники, которые можно назвать словом расходники.
Но дальше я столкнулся вот с той проблемой с которой я начал: естественно закупщик или кладовщик они не заинтересованы при данной системе в оптимизации цены. Потому что выстроив определенные условия, при которой они будут оштрафованы за несоответствие товаров на складе , несоответствие его например упаковке, маркировке или жирности. Т.е. их задача была выполнить четко заявленный МиниМакс ассортимент и количество, ничего не меняя, и добиться от поставщика, чтобы в заявке привозилась та вот позиция той жирности, упаковки и объема, которая была заказана. Но они никоем образом не были замотивированы на изменение цены.
Данная система, как и любая система в принципе, имеет свои плюсы и минусы. Минус как раз заключался в том, что их поощрение закупщика / кладовщика заключалось только в выполнении технических параметров. А по какой цене заходит эта сметана ему было абсолютно все равно. И в случае, когда например договор с данным поставщиком не фиксировался жестко юридически, мы получали просто коммерческое предложение, мы на него посмотрели: хорошо, работаем, нас устраивает. Поставщик мог поменять цену по чуть-чуть, постепенно, по гривне, по две, по три, и в итоге, спустя какое то время, мы имели уже совершенно другую цену, чем в коммерческом предложении. Юридически мы не были никоем образом защищены, а закупщик и кладовщик, приходовали данную позицию, потому что им важно было своевременно и в соответствии техническим параметрам оприходовать товар.
Естественно, возник вопрос каким образом защитить себя от данных решений, и мы решили автоматизировать данный вопрос. Специалисты, которые обслуживали нас, и обслуживают до сих пор 1С:Підприємство Склад, они просто зафиксировали, - сделали возможность фиксации определенной цены. И скажем там если сметана стоит 15 грн, то никто не может оприходовать данную позицию дороже чем 15 гривен. Дешевле могли, дороже – нет. Программа блокировала данную проводку, и сметана реально стояла на солнце, ну или там стояла в холодильнике не оприходованная.
Конечно же первый месяц был полный хаос, ко мне прибегал шеф, у меня нет сметаны на кухне, закончилась туалетная бумага, либо мы уже приближаемся к нулевым остаткам, а не к минимальным, как прописано в программе.
Но ровно через месяц, мы решили этот вопрос на 100%.
Многие поставщики от нас отказались, и перестали с нами работать, потому что считали что мы сумасшедшие. Но объем товара, который мы например (до всех крымских событий) покупали в месяц, например в сезон, достигал приблизительно 5-10 млн грн, это вот как раз на текущие снабженческие вопросы. Экономия в 5% от такого объема, все мы считать умеем, это колоссальные деньги. К тому же многие мои менеджеры, например директор ресторана, или те менеджеры, которые могли непосредственно влиять на расходы, они были замотивированы на получение определенного процента от прибыли. Поэтому им эта система очень понравилась, у них не было с ней внутреннего конфликта , противостояния при внедрении данной системы, и они заняли мою сторону, а не сторону поставщика, или снабженца.
Единственный недостаток был таков: когда поставщик приезжает, а точнее даже не поставщик а их экспедитор приезжает, выгружает нам товар. Естественно он не ждет, пока мы его оприходуем, накладную по памяти никто не знает, у нас там было почти 3000 позиций, все цены запомнить невозможно, мы брали накладные, товар оставался в зоне приемки, машина уезжала, мой кладовщик начал приходовать товар, и допустим из 15 позиций 3 он оприходовать не может потому что программа блокирует, потому что цена не такая какая была достигнута в нашем коммерческом предложении, подписанном договоре. Это может быть потому что менеджер по снабжению нашего поставщика просто нас не предупредил, что у них поменялась цена, наш сотрудник тоже этого не отследил, много может быть разных ошибок. В итоге 2 позиции мы не можем оприходовать, ну и дальше начинался описанный в наших процедурах определенный процесс, что в таком случае делать. Потому что товар вот лежит, его забрать никто не может , по программе мы его оприходовать не можем, нам его нужно вернуть.
Дальше все зависит от уровня коммуникаций менеджеров, снабженцев в переговорах с поставщиками, но потом мы пришли к тому, что при любых переговорах с нашими партнерами по снабжению мы их сразу предупреждали, и мы им рассказывали про эту программу, которая у нас работает. Более того, я им даже отправлял процедуру, ту которую и вы получите на почту, чтобы они видели как построены у меня, внутри службы снабжения, данные коммуникации, и чтобы они видели, что спорить с снабженцем, закупщиком или менеджером просто бесполезно, потому что на программном уровне заблокировано это действие. И единственный правильный способ чтобы сотрудничать с нашим предприятием, а у нас было хорошее предприятие, мы покупали самые дорогие позиции, самое лучшее, следовательно все хотели с нами работать, было очень престижно иметь в списке наших клиентов название наших ресторанов и отелей, и они просто логическим путем, пришли к тому, что нельзя просто так втихаря на одну копейку подмутить цену в накладной, ну вдруг не заметят, потому что программа это блокирует. Нужно первым позвонить в этот отель и в этот ресторан, если поменялась курсовая разница , и они из Киева, или из штаб квартиры из Европы получили условия или задачу поднять цену из-за курсовой разницы либо по какой-либо другой причине. Если они везут другой товар, ту же сметану, того же качества, но не в мягкой упаковке а в банке, то нужно позвонить нам и предупредить, нужно это или не нужно , а не решить на то что и так сойдет. Потому что потом придется их экспедитору возвращаться, забирать эту сметану, везти ее на склад, и думать что мы сумасшедшие . Поэтому я им показывал и очень четко проговаривал, каким образом построена система. Естественно, процентов 15 сказали, что мы так работать не можем, простите, мы с вами не состыкуемся. Мы нашли других, ничего критичного.
Но, по крайней мере я как руководитель, и мои ключевые менеджеры, которые были ответственны и работу которых я направлял на общение с гостями в первую очередь. И чтобы большую часть времени они не сидели и не сравнивали экселевские таблицы стоимости сметаны сейчас и месяц назад, а чтобы они занимались тем, за что они получают свои деньги: гости, сервис, персонал, атмосфера, чистота, а вот ценообразование и невозможность потерять контроль над входящими ценами, на сотни, сотни, сотни продукции мы решили таким простым программным способом.
..чтобы мои ключевые менеджеры занимались тем, за что они получают свои деньги: гости, сервис, персонал, атмосфера, чистота. А вот ценообразование и невозможность потерять контроль над входящими ценами, на сотни, сотни, сотни продукции - мы решили таким простым программным способом. Алексей Волошин.
Это можно сделать на любой абсолютно программе, той которая стоит у вас сейчас. Это даже в экселе можно сделать. Поэтому я рекомендую вам, если вы испытываете такие же потребности, и ваши объемы снабжения такие, что их невозможно контролировать руками, либо вы не хотите этого делать, - автоматизируйте этот процесс. Ваши программисты, те компании которые вас обслуживают вашу программу складского учета, какая бы она у вас не была, - 1С:Підприємство либо любая другая, они могут в течении недели настроить эти параметры: блокировки действия при несоответствии цены. Это ее базовый принцип. Все.
И я сплю спокойно и знаю что если я провел переговоры с тем или иным поставщиком, и мы пожали друг другу руки я знаю что физически никто в моей цепочке снабжения, и в цепочке снабжения поставщика, не может изменить цену, потому что она заблокирована на уровне софта. Что очень удобно. И я не переживаю за то, что в какой то момент я потеряю контроль над входящими ценами и следовательно исключается вопрос того, что себестоимость продуктов на кухне или изменение фудкоста происходит из-за повышения цены продуктов.
..И я сплю спокойно и знаю что если я провел переговоры с тем или иным поставщиком, и мы пожали друг другу руки я знаю что физически никто в моей цепочке снабжения, и в цепочке снабжения поставщика, не может изменить цену, потому что она заблокирована на уровне софта. Что очень удобно. Алексей Волошин.
И еще один момент: кто может дальше в вашей системе изменять зафиксированные условия, это тоже ключевой вопрос. Не обязательно это должен быть руководитель гостиницы. Кто в данной системе имеет полномочия изменить эту цену и при каких условиях? Вот это еще один единственный важный вопрос. Я рекомендую на ключевые товарные позиции, либо оборачиваемость которых крайне быстрая, либо стоимость высокая, - все-таки оставить это право за собой. Чтобы когда приходит новый прайс от поставщика, который по договору за 30 дней вас уведомляет о том, что будет изменение цены, полномочия по внесению данной категории , скажем изменения цены в МиниМаксе, все-таки оставить за собой. Потому что вы всегда можете принять решение, стоит ли оставаться работать с этим поставщиком, либо опять заняться тендерными переговорами, либо теми процессами которые у вас есть по отбору поставщиков и цен, которые делают ваши менеджеры. Если у кого-то есть другой опыт можем это обсудить, - оставляйте комментарии. При необходимости по запросу, мы разошлем вместе со всеми презентациями конференции, файл с таблицами и с подробными действиями для моих сотрудников, которые мы 4 года назад разработали, вы можете их почитать, изменить, и пользоваться. На здоровье."
Алексей Волошин, генеральный директор Нoteliero и виллы "Елена" ( 5 звезд в Ялте, Крым).
Доклад "Система Mini Max как эффективный инструмент оптимизации расходов на снабжение."
Контакты:
(067) 181- 65- 74
seo@hoteliero.ua
Резюме: заключив договор и получив лучшую цену у поставщика, остаются много других дополнительных способов оптимизации расходов, которые поможет достигнуть отлаженные бизнес процессы в совокупности с автоматизированной системой учета, существенно сократив расходы предприятия.
Материал подготовлен компанией TQM systems. TQM systems - украинский разработчик программного обеспечения на платформах 1С:Підприємство, Node.JS, .NET.
Используйте тренды и преимущества IT-технологий вместе с нами!
tqm.com.ua, sales@tqm.com.ua
+38 (044) 230-87-50
г.Киев, ул. Волошская, 51/27, офис 83
Другие материалы по теме:
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service