Максим Зосим: Изначально думал просто расскажу “как надо”, собственно говоря : вам всем обязательно в аутсорсинг (так как представляю аутсорсинг) :) И думаю, так стоп, на третьем слайде надо хоть копнуть что-нибудь в этом вопросе. Немножко так копнул и оказалось что не так все просто, как мне хотелось бы об этом рассказать. Поэтому презентация на самом деле не преследуем какой-либо цели с точки зрения сделать прям вот прямой вывод – что надо делать так или так. Она преследует скорее всего набор того с чем я столкнулся и тех выводов которые я могу сделать на базе этих графиков, данных и выводов на основе своего опыта. Поэтому все что буду говорить абсолютно ИМХО - т.е. подлежит критике и обсуждению и как дискуссия как таковая. Возвращаемся. Т.е. на сегодняшний день…
Вводная в дилемму. Компания имеет довольно большой всегда стек различных технологий, которые ей нужно как-то у себя имплементировать. Это информационные системы, это веб сайты, это какие-то аналитики, BI, CRM, производственные блоки и так далее, и так далее и так далее. И перед каждым… и руководителем, если это не очень большая компания, и руководителем ИТ, и всей этой службы стоит дилемма – делать это собственными силами или это передать куда-то на аутсорсинг такие задачи. И тут эту дилемму пытаемся поискать. Собственно говоря, если не говорить о собственном опыте - начинаем ее сёрчить (search). И мы оказываемся в ситуации в которой находится современный интернет. Мы получаем кучу статей, которые написал маркетинг и СЕО и в которых очень мало рационального зерна на самом деле.
Начал искать, в общем-то, дальше и вот по ходу презентации буду приводить ссылки то с чем столкнулся. Есть несколько исследований, одно из них проводилось в Германии, и я специально оставил его такое как отраслевое определенной страны. Одно проводилось Делойтом (Delloitte) в 16 году. И оно, показывает собственно говоря, какие из… там сейчас ряд графиков будет. Они анализировали различные опросы и офлайновые, онлайновые – каким образом, какие задачи отдаются на аутсорсинг или решаются внутри. Мы видим, что зачастую… (и какие выводы из этого можно сделать) зачастую самый маленький процент это на аутсорс отдается SaaS решений, потому что в большей степени это решение строят для… (SaaS если строится, то он строится зачастую как основной core бизнес (core business)). То, что мы относим к core бизнесу, то на чем мы зарабатываем деньги, оно меньше передается.
Второе и следующее за ним – уже более дается на внешний аутсорсинг это ентерпрайсные (enterprise) решения всевозможные, это внутренний учетные системы, которые зачастую внедряются внешним аутсорсингом и в большей степени им же и поддерживается, но тем не менее тут уже появляются собственные ИТ службы, которые это дальше поддерживают.
Две последние, собственного говоря, те вещи, которые меньше подвержены изменениям – это мобильный и веб. Их зачастую больше всего отдается во внешнюю среду и делается как отдельные проекты. Требуют довольно редкого сопровождения, потому что редко меняются и поэтому тут, собственно говоря процент начинает вырастать в этом вопросе.
Зачем и какие ожидания получают от этого компании? Различные, всевозможные опросы показывают, что… 50% от опрошенных говорят, что это правильное решение – дать какую-то из задач в виде проекта на аутсорсинг. При этом же оказывается, что такой же процент отданных на аутсорсинг задач он, по оценке компании, выполняется с меньшим качеством, чем они того ожидали. И при этом же в счет 33,3% из этого оказывается с завышенным костом (cost) от ожиданий в том числе.
При этом, если говорить будет ли отдаваться за ближайших 12-24 месяца еще каких-то задач на аутсорсинг – то большая часть - три четвертых говорит, что да.
В мае 2016 года Deloitte проводил довольно большое… есть, по-моему, в описании презентации ссылочка. Будут же выкладываться, да?
Из зала: Конечно.
Максим Зосим: Там, собственно говоря, дадим. Он больше чем из 20 слайдов. Там различные параметры компаний, которые принимали участие в этом и показывается какие в принципе отдаются на аутсорсинг процессы. ИТ из них находятся практически на первом месте. И одно из первых мест занимает в области того: на сколько это будет расти в ближайшее время. Ну это немножко уже назад, сейчас бы посмотреть и найти еще существующую статистику.
По ожиданиям компании: почему они это делают. При этом тут хорошо сравнить с предыдущими слайдами. Ожидания у компании - они хотят сократить, самое первое, сократить какие-то расходы на имплементацию того или иного процесса. При этом, если вернуться к предыдущему слайду, то мы видим, что зачастую эти ожидания не оправдываются. Т.е. ожидания… заказчик получает и увеличенный бюджет, и уменьшенное качество по отношению к этому.
Вторая задача – это сфокусироваться на основном бизнесе. Во многих бизнесах ИТ не является корневым процессом. Как бы это нам, как ИТ(шникам) не хотелось и как бы процессы поддержания бизнеса от ИТ сейчас очень сильно зависят, но до сих пор, если взять совокупно объем бизнеса, то ИТ не является основной заработка – это поддерживающая функция. Поэтому для чего бы сфокусироваться на основном бизнесе, ИТ служит для этого только инструментом. Это одна из задач.
Следующие задачи, ...они уменьшаются по количеству. И чем дальше мы смотрим – критические бизнес-цели, бизнес-функции очень редко на аутсорсинг передаются. То есть это те вещи, которые зачастую пользователи оставляю у себя. Очень часто встречаю ошибку в средних, да и даже на самом деле и в крупных компаниях, когда неправильно оценивается стоимость. Т.е. очень часто слышишь, что: вот мы платим суммарно аутсорсинговой компании такую-то сумму за специалиста в месяц – давайте возьмем себе в штат. Потому что, условно говоря, мы платим 1 000 долларов или 2 тысячи долларов аутсорсинговой компании – а возьмем себе в штат на 1 000 долларов. При этом все забывают очень длинный список дополнительных расходов, который с этим связан: и накладных, и содержание оборудования, и административных функций, и менеджмент собственно говоря ресурсов, которых она нанимает. Потому что компания аутсорсинговая она на этом специализируется, у нее эти функции поставлены на поток. Различными инструментами, экспириенсом (experience) предыдущих проектов. Это все делается довольно быстро. Решения же управленческие, когда строятся внутри они зачастую довольно затянутые (то с чем сталкивался я). Поэтому совокупная стоимость часа работы специалиста in-house зачастую больше. Ее просто не совсем правильно оценивают, с точки зрения... Да, давайте вопрос.
Слушатель 1: Коментар. Це не питання. Я от цим займаюсь кожен день просто. Є практичний досвід. Те що зліва – це Європа
Максим Зосин: Да, это да.
Слушатель 1: А те що з права. Те що з права, як це не Уганда, а як це називається? А! Україна о, да. Тому порівнювать оцю європейську картинку з нашими реаліями трохи пе-ред-час-но. Хоча коментар про те що порівнювать вартість стафа (staff) аутсорса і порівнювать вартість навіть грос (gross) зарплати в середині це просто від недосвідченості – це теж правда. Тобто з тезою я згодний. Теза правильна, але картинка вводить в оману.
Максим Зосин: Да. Смотрите, на самом деле картинок… Если еще вернуться вернутся в начало, то тема настолько широкая, что, если кто-то захочет писать книжку про это… на самом деле тема такой глубины, что ее в отдельную книгу можно вынести. И исследований вот этих цифр для украинского рынка… их нет, ну я по крайней мере не нашел.
Владимир Бузмаков: Украинского рынка как такового еще нет.
Максим Зосим: Еще нет, да.
Владимир Бузмаков: Он еще рождается. Поэтому такие цифры получить еще рано.
Слушатель 1: Я розумію.
Максим Зосим: И поэтому картинка, да действительно она… европейские, ..они еще
Слушатель 1: Там все правильно написано тільки
Максим Зосим: От страны к стране отличаются.
Ну и на самом деле у нас же довольно сильно искажен рынок, да. Понимаем. То есть во всем мире это росло определенное количество времени. А у нас очень сильно мы исказили эту картинку нашим любимым 1С-ом. Это две разные вещи внедрить - одно на Sup (е) и внедрить тоже самое на 1С и мы получим кардинально две разные картинки как ТСО, как вот этого расчета и так далее. Это будут совершенно не сопоставимые вещи между собой с точки зрения цифр.
Владимир Бузмаков: Не уверен. Если мы попытаемся внедрить одно и тоже как было заявлено. Я не уверен, что получатся кардинально разные цифры.
Слушатель 1: Почему? Получатся різні цифри.
Максим Зосим: Еще раз. Владимир…
Владимир Бузмаков: По опыту
Максим Зосим: Владимир…
Слушатель 1: Ми впроваджували
Максим Зосим: Мы не сравниваем внедрение проекта – мы сравниваем вот эти цифры, которые получатся, если мы будем делать это in-house и аутсорс. Т.е. у нас матрица из 2 на 2 получиться. Я думаю, что она будет сильно отличаться. Два квадрата в ней будут почти одинаковы, а вот два других квадрата будут очень сильно отличаться.
Слушатель 2: Коллеги, из опыта. Компания «Гамма автогаз» использует и 1С расширение и SUP расширение. И я скажу так, мы оцениваем каждый новый проект с точки зрения реализации и на 1С и на SUP и всегда есть различия.
Максим Зосим: Оцениваете всегда аутсорсингом или внутренними силами в том числе.
Слушатель 2: И внутренними и аутсорсингом.
Максим Зосим: И какая матрица там? Какие разницы в процентах получаются?
Слушатель 2: Ну…, наверное, если там 1С – то тут как бы всё более четко, 50 на 50, наверное. Да, Виталя? То если брать с точки зрения SUP – то там, наверное…
Владимир Бузмаков: А ресурсы собственные и там и там?
Слушатель 2: Собственные есть ресурсы и там, и там, и довольно большие. Но если брать с точки зрения SUP – то внешний SUP намного дороже.
Владимир Бузмаков: Я ж как раз не про внешний
Слушатель 4: Внешний – это украинский?
Владимир Бузмаков: В Украине действительно искажение вот… внутренний SUP или внешний SUP. Или там внутренний Oracle / Business Suite или внешний. Искажение в плане 1С – оно гораздо меньше. Внешний 1С и внутренний 1С. Поэтому если сравнивать внешний и внутренний – мы искажение увидим достаточно сильно. Если же мы будем сравнивать внешний, например, и внешний, и выполнение одной и той же задачи, например, условно ERP. Только ERP не система, а ERP как система управления бизнеса. Так вот я вас уверяю, что разница при подготовке такого проекта и оценке предложений если вы чётко, достаточно подробно сформулируете свою задачу – у вас будет не в десятки и не в сотни раз. Это будет…
Слушатель 1: Нє… не в десятки, не в сотні.
Владимир Бузмаков: Это будет 10-20% плавать туда-сюда.
Слушатель 1: Не 10-20.
Владимир Бузмаков: Причем не важно на каком продукте.
Слушатель 1: Не 10-20. Десь 50
Максим Зосим: До 100% я думаю
Слушатель 1: До 100% в середньому получається кожен раз. І не треба забувать, що 1С ліцензії свої на ринку цьому, якщо ми ринок візьмемо ERP роздає бесплатно. А всі інші вендори намагаються на ліцензіях заробляти. А от 1С…
Слушатель 2: Вони не намагаються – вони заробляють на цьому.
Слушатель 1: Намагаються… там є різні способи. Зокрема, хоча б якщо ми беремо ТСО. ТСО, мені здається досить стандартним є розглядать на інтервалі 5 років. Не 3, не 7, плюс-мінус 5. То поскільки у вендорів таких як SUP, Microsoft, Oracle і так далі однозначно присутні щорічні додаткові виплати, від яких не можна там відмовитись – то в 1С їх нема. І це звичайно вносить свої… тобто в 1С просто не то що навіть, наприклад, ресурси дешевші чи ліцензії дешевші. У них просто їх певних частин, складових ТСО вони відсутні як клас. І насправді для мене це досить дивно. 1С попало в капкан з якого вибратися не може. Система ж непогана, але розвивається ні на чому. А розвиваться ні на чому в результаті. А вони тепер... Я не знаю, надо було Microsoft продаваться, коли їм пропонували.
Максим Зосим: Часть дискуссии ушло в сторону, что SLА не может касаться проектов. Часть сошлась на том что SLА мы может отдать на уровень сервиса и поддержки каких-то информационных технологий. И тут у меня есть два замечания по поводу… я не сильно с этим согласен подходом, потому что, во-первых, почему не сделать два SLА, если уж на, то пошло. А если их и два, то в том числе, вся эта проблема с понижением качества SLА она из-за того, что мы говорим об определенном сегменте в котором, работает Разумовский. Потому что если бы он работал с каким-нибудь софтсервем (soft service) на…
Слушатель 1: Де пан Розумовський, я просто не розумію
Максим Зосим: Это компания «Мида» обувная фабрика, Запорожье. Сеть довольно большая и информационный периметр, на сколько я помню, из последних трех – это зачастую 1С УПП плюс все что с этим связано.
Поэтому речь идет скорей всего не только об 1С-овских задачах, а и серверных, облачных и прочих вещах которые там стоят. И на самом деле это тоже довольно большая матрица, поэтому я бы не подписался под одним предложением, что надо… понизить SLА для того, чтобы отдать его мне. Я очень сильно сомневаюсь, что он может администрировать нагрузку на сервера гораздо лучше, чем это делают профессиональные команды, которые этим занимаются.
Следующая небольшая переписка между Бутенко Сергеем и Гончаренко Андреем. Сергей говорит о том, что если вы знаете чего хотите – то это всегда аутсорс. Если вы просто начать и посмотреть - то это всегда внутри.
Я кардинально на сегодняшний день не согласен с этим утверждением. Почему? Потому что появились предметные области, в которых… я понимаю почему Сергей об этом на самом деле говорит – потому что как подрядчику всегда лучше получить список понятных требований, сделать проект и повесить себе медальку на грудь, что мы молодцы и мы это сделали. Но на самом деле очень часто компании не могут сформулировать до конца правильные цели, которые они ставят перед аутсорсом – это раз. А во-вторых – появились ряд предметных областей, в которых это в принципе сейчас невозможно. К ним относятся построения мат. моделей на каких-нибудь нейросетях, дип лёрнинг (Deep learning) и все что связано с данными. То есть на сегодняшний день, и мы частично разговаривали об этом с Гончаренко Андреем на последнем интервью, что, сейчас обращаясь в компанию и передавая им свою дату для анализа или построения для дип лёрнинга – вы можете столкнуться с тем, что они говорят стоит это условно говоря десятку или пятнадцать в долларах и на выходе мы вам ответим сможем ли мы с этого что-то построить. Что руководству зачастую, ну совершенно не понятно, как такое может быть и за что мы отдаем деньги, и что на выходе мы можем получить, а можем и не получить ничего совершенно. Т.е. появились такие предметные области где требований как таковых, сама компания не может предоставить.
Миф об эффективности in-house. Очень частая ситуация. Это наша часть цифры. Я каждую неделю сталкиваюсь с одним-двум человеком проводя регулярно какие-то собеседования, что люди сидящие внутри компании готовы на аутсорс: нам на аутсорс аутсорсить свои четыре-пять-шесть часов времени потому что у них оно есть. И мы периодически привлекаем те или иные ресурсы, с которыми условно говоря год последний работаем. У нас есть ряд людей, которыми мы покрываем вот эти наши разрывы по перегрузам. То есть когда у нас допустим… мы держим всегда штат in-house со своей уже колокольни если размышлять, мы держим всегда штат in-house на наши постоянные работы и все перекрытия 10-20% которые бывают в качестве колебаний в каких-то проектах или в каких-то скачках – мы стараемся делать за счет аутсорсинга, фрилансеров назовем их. Но эти фрилансеры находятся в больших компаниях. Да.
Слушатель 1: Щоб я чітко сфокусував. Щоб це знову ж месседж був зрозумілим. Може скластись враження що вони це роблять в робочий час. Чому не допускаємо що він приходить в 7 вечора і в свій вільний час до часу ночі пиляє по шість годин тому що у нього іпотека і йому треба сім’ю кормить. Ну, наприклад. Там 8 і тут ще 6.
Максим Зосим: Есть и одни и вторые. Из опыта.
Слушатель 1: А ну просто уточняю.
Максим Зосим: Да. Правильное очень уточнение на самом деле. Есть люди, которые вот в такой ситуации, которые приходят домой и у нас есть ряд...
Владимир Бузмаков: А потом они дома делают работу которая на работе возникла потому что надо. А в рабочее время делают которая здесь.
Слушатель 1: Ні, я це зрозуміло. Я просто… На скільки ця статистика. На скільки їх можна розділить. 50 на 50? Чи більша частина що всі там…
Владимир Бузмаков: Я пропоную не ділити на частини. Я пропоную прийняти, як даність, що ця тенденція є. А хто скільки працює годин, чи 5 годин на підприємство і скільки на зовні… ну тенценція така є і це правда.
Слушатель 1: Хорошо
Максим Зосим: Мне кажется, что больше чем 50 на 50. Где-то процентов 60 или 70 все-таки делают это в рабочее время. Просто исходя из количества опросов и тех графиков, которые мы строим для РП-шников), которые с ними коммуницируют, с точки зрения постановки – мы понимаем, когда у них пул вопросов, в какое время суток они их решают. Поэтому плюс, где-то там 60 на 40 наверное где-то в такой пропорции это решается.
К этому графику еще хотелось бы добавить один поинт (point) который иногда очень важен, и мы в одном из проектов его использовали и это иногда внутренняя ИТ служба тоже может принимать себе как за данность – использование аутсорсинга для перекрытия вот этих своих перегрузов. Это тоже не всегда. Есть подход… почему у компании образуются ресурсы иногда подход – мы должны покрыть 100% потребности бизнеса внутренними ресурсами. И вот набираем людей. Но вот эти перепады они есть всегда в любой компании. Внутри, они мне кажется, еще больше. Потому что мы тут можем варьироваться сроками, ценами, нагрузкой, с тем работаем, с тем не работаем и так далее, такими вещами. Внутри компании зачастую если, грубо говоря, сделали проект – то это проседание будет 20-30%. Потому что тут была нагрузка – и тут она исчезла. Поэтому аутсорсинг может использоваться для внутренних потребностей. Для того что бы перекрывать на регулярной основе эту разницу в необходимости ресурсов. И есть… опять же появилась область знаний с которой далеко не всегда эффективно растить внутри компании компетенцию. Опять же…Это сейчас очень неэффективно с точки зрения, по моему мнению, с точки зрения нейросетей и дип лёрнинга. Потому что внутри компания такую компетенцию не вырастит. Вернее, это сделать гораздо сложней, чем это происходит в компании аутсорсе и которая занимается и специализируется на AI, ML, дип лёрнинге, так далее – все то что связано с данными. Количество приходящих к ним задач экспоненциально выше чем внутри компании то что они пытаются делать.
Владимир Бузмаков: Там дело не только в количестве - а в разнообразии. Когда человек работает внутри компании он как правило занимается теми процессами, которые в компании когда-то сделали. И редко выходит за рамки. А компании как раз нужно что? Нужно освоить, грубо говоря новый модуль, новую функциональность. Он в этом не работал и никогда не работает. А в компании внутри которой занимается, скажем, этим продуктом для разных предприятий у него априори получается спектр задач шире и спектр функциональности, который он понимает и знает шире.
Слушатель 2: Ну это тоже не главная причина.
Владимир Бузмаков: Это не главная, но тем не менее
Слушатель 2: Главная причина – этого человека не удержишь. Его перекупят. А что бы его не перекупили ты должен платить ему больше денег. Если ты платишь больше денег – то аутсорс тебе будет дешевле. Вот и все.
Владимир Бузмаков: Опять же, если ты будешь ему больше платить – ну хорошо ты будешь больше платить… Но компетенция у него расти не будет. Потому что у него кругозор заужается твоим бизнесом.
Слушатель 2: Может она расти. Может она расти.
Максим Зосим: Нет, может расти.
Слушатель 2: Просто ты не удержишь его, вот и все.
Максим Зосим: Очень хороший комментарий на самом деле. И почему я не согласен с вот этим постом по поводу «давайте что-то попробуем» и «будем делать это внутри». Потому что очень правильно, что даже если мы решились что-то попробовать сделать внутри, к примеру, и у кого-то что-то получилось – этому человеку вернуть его на саппорт будет крайне тяжело. Либо его нужно начинать держать деньгами… но есть тут еще не только финансовая часть мотивации. Не забываем, что разработчик любит видеть результаты своего труда. И если он начал делать что-то крутое – а компания сказала: ой, мы на это направление забили и больше этим заниматься не будем, то готовитесь внутри к тому что этот разработчик покинет и уйдет. Даже у нас есть кейсы когда люди переходят на меньшие деньги потому что им более интересны задачи, они не могут сидеть и заниматься рутинными: поддержкой каких-то процессов, партии вычищать какие-то, которые в торговых компаниях – эта извечная беда. Ровно поэтому – вот эти задачи, которые в некоторых частях неформализированы, мы хотим что-то поэкспериментировать – иногда логичней и правильно отдать на аутсорсинг, нежели делать у себя. Потому что с выполнением такой задачи мы можем получить проблему внутри коллектива.
Еще раз повторюсь. Тема насколько, на самом деле, глубокая что изучать ее можно неделями. Пока вот я поверхностно на это все смотрел, я пришел к выводу, что опять же, по моему мнению, оптимальным подходом к этому является какая-то гибридная модель. Т.е. нет такого… на самом деле, как по мне, вопрос должен отсутствовать in-house или аутсорс. Должна присутствовать, при чем всегда, гибридная модель внутри компании. Должен быть какой-то штат людей, которые обеспечивают непрерывность функций. То есть те задачи, которые касаются безопасности или поддержки, которые есть на регулярной основе - совершенно не логично выносить на аутсорсинг. Потому что вы сталкиваетесь с целой кучей управленческих дисциплин SLA, контроль, штрафы и прочие вещи - их логичней обеспечить внутри. Те задачи, которые временные, экспериментальные, требуют перегруза собственной команды – логичней отдать на аутсорсинг.
Есть некая матрица (тоже есть ссылочка, можно там посмотреть всю презентацию), которая показывает: что отдавать, что делать in-house. Соответственно есть возможности фирмы, есть какая-то стратегия – если и то и, то низкое, то это аутсорсинг. Если то и, то высокое – то это команда должна быть in-house. И соответственно вариации низкого и высокого. Эту тему то ли мы развиваем внутри и покупаем у аутсорсинга некоторую экспертизу которой потом будем регулярно пользоваться. То ли, если у нас супер большая экспертиза – то мы выдумываем, увеличиваем возможности, которые можем от ИТ предоставить бизнесу.
Так, ну это те же выводы в тексте. Это касается дизайна. Хотелось бы в идеале такую презентацию закончить тем, что составить такую матрицу, которая бы как компания от разного масштаба соответствовала, в которой можно было выбрать в зависимости от задач и что у нас происходит и прийти собственного говоря в аутсорсинг. Самому выбирать к той или иной задаче: внутреннюю разработку или миксовые технологии.
Маленькая реклама. У нас на канале, кто еще не знает есть интервью с Владимиром. Подключайтесь, смотрите. Презентация будет доступна, будет ссылка. На следующей неделе будет Дмитрий Салтовец и через две недели будет Гончаренко Андрей – это ИТ директор АНЦ, ну и ряд новых видео на нашем канале непосредственно. Я думаю, что это хорошее вводное для дискуссии. Передаю Владимиру слово.
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2025 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service