Управление командой проекта, бизнес-департаментом или целой компанией является одним из самых тяжелых вызовов, с которыми мы сталкиваемся в течение путешествия, называется карьерным ростом.
В то же время нам нужно объединять корпоративные цели, которые будут иметь положительное влияние на показатели эффективности компании, с индивидуальными целями членов команды. Наблюдая за организациями, успешными и не очень, можно увидеть определенную взаимосвязь между указанными выше целями.
С управленческой точки зрения, наиболее приближенной структуре к корпорации является тип выделенных компаний, в которых новообразованная компания имеет организационную и финансовую независимость от материнской, однако менеджеры часто приходят именно из материнской компании.
Можно сказать, что проектная команда, которая создавалась для того, чтобы разработать новый продукт или решение, является своеобразным заменителем новой компании. Очевидна разница между ними - это безопасность и зона комфорта, основанные на действиях и способности использовать общедоступные ресурсы материнской компании.
Менеджеры - это люди, которые делают вещи правильно, а лидеры - это люди, которые делают правильные вещи
Уоррен Дж Беннис
В случае, когда речь идет о стартап-компании, ситуация часто напоминает езду на аттракционе, когда известные ранее правила управления командой уже не приносят желаемого результата, а доступные системы слишком масштабные для компании на ранних стадиях ее развития со всего несколькими работниками.
Стартап - это предприятие, которое фокусируется на росте. Пол Грэм, инвестор и соучредитель одного из самых известных бизнес-инкубаторов, названного Y-Комбинатором, под крылом которого такие компании, как Dropbox, Airbnb, Stripe и Reddit преуспели, утверждает, что стартап - это компания, ориентированная на быстрый рост. Если предприятие только недавно создано, это еще не делает его стартапом.
Таблица 1. Динамика роста - недельное и годовое сравнение
Источник: Собственные данные
Недельный рост в % | Годовой рост в % |
---|---|
Входные данные | |
1% | 1.7x |
2% | 2.8x |
5% | 12.6x |
7% | 33.7x |
10% | 142.0x |
Иллюстрируя пример Грэма, таблица, приведенная выше, показывает, что компания с ростом в 1% за неделю вырастет всего в 1.7 раза в год, тогда как компания с ростом на 5% в неделю вырастет более чем в 12 раз . Если перевести данные в абсолютные значения, мы видим, что компания, которая генерирует 1000 $ прибыли в месяц и растет на 1% в неделю (в 1.7 раза год за годом) после четырех лет генерирует прибыль на уровне 7900 $. В то же время стартап, что будет расти на уровне 5% еженедельно, за четыре года достигнет месячного дохода на уровне 25 000 000 $, разница огромна. Для того, чтобы достичь этого уровня, первой компании необходимо будет 19 лет стабильного роста, что случается довольно редко в секторе современных технологий1. Этот пример показывает масштаб вызовов, с которыми должен столкнуться человек, призванный управлять командой в компании на ранней стадии ее развития.
Создание команды на раннем этапе этого процесса требует соответствующего выбора ее членов. Представьте, что Вам нужна команда, которая хорошо работает вместе для того, чтобы достичь поставленных целей. Вам не нужны обычные наемные работники, заинтересованные только в выполнении работы, с целью достижения заранее определенного конкретного эффекта, которым, в частности, может быть продукт на ранней стадии развития или сервис с определенными особенностями.
Даже если Вы уверены в собственной безошибочности как генератора идей, Ваши коллеги должны тоже участвовать в предоставлении инновационного решения высокого качества. Они должны быть способны и иметь желание вносить правки, ремарки и варианты улучшений в исходную идею, если они считают это целесообразным.
Это не значит, что все должно быть разрешено по умолчанию, но означает, что должен присутствовать свободный и неограниченный обмен идеями, основанный на взаимопонимании и уважении. Если Вы хотите быть готовым к появлению "Черных лебедей”2 или создавать их, Вам нужны люди вокруг вас, способные на основе своих профессиональных качеств подвергнуть сомнению и выразить замечания по поводу положений проекта, а не просто соглашаться со всем сказанным в комформистской манере на каждой стадии проекта. Вовлеченная команда, сфокусированная на цели, может сократить время выполнения работы, в то же время поддерживая качество и необходимый уровень инноваций. Они могут сделать продукт лучшим и более cоответствующим ожиданиям покупателя.
С начала стоит заложить основы для так называемой будущей организационной культуры. Ввел этот термин Жак Эллиотт, который определил его следующим образом: "Привычная и традиционная манера мышления и действия, которую разделяют в большей или меньшей степени все члены команды, и которую новые члены должны понять и, по крайней мере, частично принять, для того, чтобы быть принятыми в компании”.3 Позвольте напомнить, что привычный и традиционный способ мышления в организации может быть расценен как непрерывный инновативный процесс, процесс постоянных изменений. Это позволяет считать это определение вневременным.
Простая модель управления, которая способна хорошо работать на ранних стадиях развития компании, основывается на концепции "лидерство, сконцентрированное на действии", которая была предложена Джоном Эдером4 (Рисунок 1). Эта модель предполагает существование трех различных областей с одной общей частью, они следующие:
Рисунок 1. Лидерство, сконцентрировано на действии "- концепция, предложенная Джоном Эдером
Источник: Дж Эдер.
Достижение целей компании находится на первом месте по важности, ведь это именно благодаря существованию этих целей становится возможным существование команды людей. Компания не может функционировать без постановки и достижения целей. Роль менеджера заключается в том, чтобы следить за потребностями команды и отдельных ее членов для того, чтобы обеспечить эффективное выполнение задач и поставленных целей.
Достижение целей и выполнения задач относятся к полномочиям менеджера, который должен действовать следующим образом :
Управление потребностями команды предусматривает:
Управление и поддержка индивидуального развития каждого сотрудника включает в себя:
Неважно, откуда берется вдохновение, некоторые принципы вечны, а их использование приносит положительные результаты. По моему мнению, они включают:
Любые теории и передовые практики должны применяться и активно приспосабливаться к организации, в частности, к уровню ее зрелости, учитывая стадию развития, о которой судят по количеству сотрудников, клиентов и партнеров.
Использование гибких методологий, когда речь идет о команде проекта, будет иметь освежающий эффект и позволит обмениваться идеями и знаниями. Неограниченный поток информации в компании не только улучшает эффективность организации, но также помогает сохранить информацию и реализовать изменения. Изменения, наоборот, вместе с оперативным приспособлением к потребностям является фундаментом, на котором мы можем построить наше конкурентное преимущество.
Для достижения эффекта "экономии масштабов производства" и формирования быстро растущей команды - это вызов, с которым должен столкнуться любой успешный менеджер организации. Давайте вспомним, что сегодня интеллектуальная ценность и эффективная команда людей, которые слаженно работают вместе и мотивированы на достижение целей, являются ключевыми факторами успеха. Без них поражение - это только вопрос времени.
1 П. Грем
2 Н. Талеб, ‘Черный лебедь ", Издательство:" Керхайз’, 2014.
3 Е. Жак, ‘Переменная культура фабрики ", Тависток, Лондон, 1951.
*Копирование материала возможно только с ссылкой на источник и указанием автора материала. Благодарим за уважение интеллектуальных прав собственности. TQM systems
Редактор: Елена Теплицкая
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service