Вы можете развивать свой бизнес долго и успешно, и достигнуть небывалых вершин, строить планы и воплощать их в жизнь. Но однажды может появиться новый стартап, и он будет делать то же, что и вы, но по-новому. Например, новая программка, или электронный сервис, или робот консультант, или что угодно... И вся выстроенная империя бизнеса может рухнуть.
Сейчас крупные компании как никто другой хорошо осознают вероятности такого риска, поэтому с большим интересом и энтузиазмом подходят к поиску слабых мест своего бизнеса и направлений, из которых могут прийти потенциальные конкуренты. И, зная это, уже намного легче выработать стратегию и тактику безопасного процветания для своего бизнеса.
Как же это происходит на практике? Рассмотрим примеры и методики. Как это проводит немецкая компания Zeppelin, крупнейший поставщик строительной техники по всему миру?
Содержание
Дизрапшн - новый термин, появился совсем недавно. Родом он из сферы стартапов. И если искать его пояснения в интернете, получите следующее:
«Подрывные инновации» (англ. Disruptive innovations) — инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке. При этом старые продукты становятся неконкурентоспособными просто потому, что параметры конкурирования теряют свое значение.
Сам термин пока до конца не определен, он частично касается бизнеса, и определяет попытки стартапов изменить определенную отрасль. Давайте попробуем определить, что такое дизрапшн, на практике.
В истории много показательных примеров, как простая идея непрогнозированно изменяет общество и процессы взаимодействия.
Например, всем известная цепь трансформаций Телеграф - проводной телефон - мобильный. На каждом этапе возникал целый ряд новых технологий, менялась инфраструктура и даже отношения.
Или пленочные фотоаппараты - цифровые камеры - камера мобильного телефона.
Эти примеры наглядны и очевидны.
А вот пример с Фредериком Тюдором уже не так известен и очевиден, но весьма назидателен.
Во времена Колумба корабль со специями, привезенными из Индии, стоил как 7 кораблей, груженных золотом. И вопрос не гурманских предпочтений - просто это была единственная технология сохранения продуктов.
И Фредерик Тюдор придумал идею транспортировки льда из северных штатов Америки в южные. Лед помогал качественно сохранять продукты. Его мечтой было доставить лед на Карибы, где он пользовался огромным спросом. Он занял денег, разработал технологию стен помещения для хранения льда и вскоре прибыл на Карибы. Правда, лед не доехал. Отсидев 1,5 года в долговой тюрьме, он снова занял денег и продолжал свою работу. В результате у него получилось доставлять лед практически в любой уголок мира. И одним из огромнейших его рынков была та же Индия. Он с помощью технологий изменил порядок вещей.
Почему же о нем мало кто знает?
Фредерик построил целую империю с огромным количеством кораблей, доминировал на рынке, но на пике его расцвета изобрели холодильную установку, генерирующую лед.
Так уверенность, что бизнесу ничего не угрожает, и отсутствие развития привели к краху.
Какой можно сделать вывод?
Если мы оставляем любую из систем статичной и не пробуем менять модель своего бизнеса изнутри, может произойти то же, что и с торговым домом льда. В любой момент может выйти стартап, который полностью перевернет понимание бизнес-процесса на рынке. И наши услуги могут стать ненужными.
Возьмем, к примеру, Убер. Все, кто изучал немного вопрос, знают, что это глубоко убыточная компания, потому что основные деньги они теряют на водителях. Но Убер вкладывает и строит свою империю, предполагая получить прибыль в тот момент, когда будет возможно убрать водителей - у них будет уже готовая клиентская база и маршруты. И этот момент приближается: в одном из штатов США уже есть лицензии на беспилотные перевозки. Как только такое будет разрешено в большинстве стран мира, компания Uber выйдет в большой плюс.
Сегодня появился термин дизрапшн: что это означает на практике? Дизрапшн - это когда компания, обычно крупная, создает отдельное подразделение, которое пытается подорвать их же бизнес. То есть пытается процесс создания их ценностей сделать совершенно по-другому. Это все теории и общеизвестные практики.
Хочу поделиться опытом, как стартапы, прорывные технологии и выращивание новых бизнесов происходит внутри корпораций.
Компании Единороги (Unicorn) - кто они?
Какие компании называют единорогами? Это компании, в которых капитализация достигла миллиарда в течение достаточно короткого времени. Почему единорог? Потому что это что-то прекрасное и никто наверняка не знает, существуют ли они на самом деле в природе. И на самом деле любая компания постоянно думает, как вырастить это. И если бы это было просто, то наверняка не появились бы такие компании, как Microsoft. Поскольку на тот момент все инженеры, деньги, возможности и все, что угодно, были у компаний Compaq, HP, ІВМ и других. Но появляются новые люди - и уже через 30 лет на рынке нет никого из перечисленных, а есть Microsoft.
Есть, конечно, определенные трудности, я вас с ними познакомлю.
Я отвечаю за ИТ обслуживание подразделений компании Zeppelin в 7 странах: Украина, Россия, Беларусь, Армения, Туркменистан, Таджикистан, Узбекистан.
В компании Zeppelin была специально создана отдельная структурная единица, расположенная в городе Берлин. Этот город - европейский ответ Силиконовой долине, там была основана ZLab - компания, целью которой является выращивать новые бизнес-модели, проходить от идеи до прототипов. И одна из ее важных функций...
На самом деле крупные компании не так хотели сами подрывать себя, как им бы не хотелось, чтобы их подорвал кто-то посторонний.
И заодно мы можем протестировать, насколько мы уязвимы к тому, что кто-то захочет по такому каналу прийти. То есть, условно говоря, это бы таксисты придумали свой маленький UBER.
И Uber уже было бы гораздо труднее конкурировать, когда он не один в определенной бизнес-нише, а там есть какой-то игрок. И этого игрока может материнская структура поддерживать на ранних этапах, тем самым делая конкурентоспособным именно этот небольшой стартап.
Если мы говорим, как стратегическое мышление проэволюционировало, чтобы дойти до таких идей, как превентивные инвестиции в какие-то стартапы, и так далее.
Такая очень интересная диаграмма, смотрите: традиционный подход к стратегии называется Asset Competence Based. В компании думают так: "Что мы умеем? Что у нас есть?" Затем вот, например, компания Мида - производит обувь, она это умеет, и есть фабрики, которые это делают. И далее стратегия, кому эту обувь можно продать, какие здесь есть сегменты. Это абсолютно классический от компетенций, от активов подход.
Здесь на рисунке есть несколько абсолютно альтернативных подходов, они являются достаточно новыми исторически.
Этот существовал всегда. Всегда так компании мыслят, у нас подавляющее большинство компаний так и мыслят: "Что у нас есть? Что мы имеем? И вперед!"
То, что говорил Максим, Digital Attacker Approach, основываться на технологиях - это только один способ. И вообще, идея: "Вот давайте возьмем, придумаем какую-то революционную технологию и всех порвем", - это довольно сложный путь, и он не гарантирован. И рассмотреть технологию на ранних стадиях бывает чрезвычайно трудно. И вообще - хайп вокруг технологий несколько преувеличен.
Есть, например, альтернативные вещи - это Opportunity Based Approach. Если вы знаете, это стратегия голубого океана.
Стратегия голубого океана - это когда мы пытаемся на рынке рассмотреть возможности, которые мы раньше не видели.
Nightmare Competitor Approach (Customer Based) - это мы пытаемся понять, каким образом мы можем обслуживать наших заказчиков совершенно по-другому, чтобы конкретно нас подрывало, нашу бизнес-модель. Конкретный пример: это лоукосты. Лоукосты не отобрали весь рынок у традиционных перевозчиков, в то же время это грандиозная проблема всех крупных системных перевозчиков: Люфтганза, КЛМ-а, Pacific Airways и всех вместе взятых.
Очень интересная история как раз о компании Ryanair:
Сидит совещание директоров и финансовый директор, его взяли недавно, поднимает руку:
- Господа, у меня есть идея.
- Ну, прекрасно.
- Смотрите, мы сейчас продаем билеты по 20 евро.
- Да, мы продаем билеты по 20.
- И мы самые дешевые на рынке - так?
- Да, пока все сходится.
- А если бы мы продавали билеты по 30 евро, то профит был бы во! - в полтора раза больше доход. Давайте продавать по 30! Мы все равно будем в 3 или 4 раза дешевле, чем Люфтганза.
Встает основатель этой компании Ryanair (если вы слышали эту историю, можно даже это видео найти, потому что они снимали это совещание) и на него просто сокрушительную критику направил. Он говорит:
- Ты с нами работаешь полгода, и ты ничего не понял о нашем бизнесе. Ты вообще не понимаешь, где ты и что делаешь. Нам безразлично, почем Люфтганза продает билеты. Наш конкурент это не Люфтганза. Наш конкурент - это диван.
Значит, смотрите: мы не конкурируем за пассажиропоток бизнес-людей, которым надо весь перечень этих 100 функций Люфтганзы, с их бизнес-лоджами, гибкими графиками и т.д.
Нет, нам нужно, чтобы человек оторвался от дивана и куда-то полетел, поскольку он не летает, потому что это как-то хлопотно или дорого. И мы конкурируем не с Люфтганзой, а с диваном. Понимаете?
И когда мы говорим о вот таких стратегиях, именно возможность мыслить абсолютно альтернативно может дать ответы именно о том, где искать яйца этих самых единорогов с целью их дальнейшего выращивания.
Именно Ryanair для Люфтганза - это как раз Nightmare Competitor, потому что... Смотрите, если вы представите себе прибыль своей компании. Вот у вас есть прибыль. Я уверен, если вы разложите прибыль по продуктовому портфелю, то вы там увидите диаграмму Парето - в большинстве случаев вы должны увидеть там 3 продукта, которые дают 30% и 20% продуктов, которые дают 80% всей вашей прибыли - как оборота, так и дохода.
А теперь подумайте: что будет, если придут какие-то красавцы и будут атаковать первые 3 позиции и в конце их заберут? А вы остальными занимайтесь, всем этим хвостом длинным, а они заберут первых 3.
Это может быть очень сильный удар для компании, вы понимаете? Хотя эта компания может быть на рынке меньше нас намного. И это совершенно конкретная угроза независимо от отрасли.
В Zeppelin, чтобы вы понимали, вот там - диджитализация, а там (на другой стороне) Zeppelin - ничего общего. В то же время даже низко информационно технологические компании понимают, что это касается теперь всех.
Нас перебить в том, в чем мы крутые, не может никто. Это невозможно, не найти того, кто нас по компетенции или по активам перебьет в мире. Таких не может быть - им надо еще 100 лет учиться.
В то же время это не нужно, никто не будет с нами конкурировать в полный рост, как и с вами. Достаточно найти пару сегментов клиентов, которые можно обслужить по-другому и забрать их. И у вас может начаться новый этап в жизни, новые вызовы, совершенно неожиданно.
Поэтому, когда мы говорим о стратегии, есть классический подход, и есть ряд неклассических.
Нормальным компаниям ходить сюда, в технологии, как в то место, где вы можете искать яйца единорогов, - без толку.
Если у вас есть идеи, где может быть Голубой океан, - это прекрасно. Но чтобы использовать этот подход, вам ничего не надо - только посмотреть иначе на ваших клиентов, просто переосмыслить это все. И не надо выдумывать каких-то прорывных технологий. И там есть целая методология, как это делается структурированно: делай А, делай Б... Если вам интересно, могу порекомендовать книгу, где это все подробно описано.
Несколько примеров, не буду, наверное, о них говорить, что получилось в результате всех этих усилий.
Одно слово: представьте себе компанию, которая является аналогом Airbnb, но в строительной отрасли. Вот у меня есть экскаватор, и он у меня стоит, а человеку надо 200 м траншеи. Им нужно найти друг друга и договориться, понятно. Это просто платформа, которая позволяет идти в эфир, сдавать в аренду строительную технику. Она абсолютно конкретно и прямо подрывает одну из супер успешных моделей компании Zeppelin - сдачу в аренду строительной техники.
Компания Zeppelin сдает в аренду все, начиная от временных дорожных знаков, инструментов до экскаваторов.
Вот если хотите строить и не рационально покупать, то в аренду можно взять все - от лопаты до 40-тонных бульдозеров, все, что угодно. Но она - это традиционный бизнес, это Asset Based Business, это все штуки у них в активах, и идет им операционная рента.
И поверьте мне, компания эта очень напряглась, когда Z-Lab начал это делать. Потому что это непосредственный прямой конкурент. И при этом он подрывает.
Я хочу сразу сказать, что эта штука не особо полетела по ряду причин. В то же время у нас теперь есть глубокая уверенность, что вот так прийти и что-то сделать, подорвать не получится. То есть это направление, вектор, с которого могут приходить ночные кошмары, надежно перекрыт.
Почему не взлетела. Конкурент главный этой компании - знаете, кто? Вот трудно мыслить иначе. Мы мыслим очень прямолинейно: конкурент - значит, есть кто-то. Они с телефоном конкурируют. Знаете, почему? Потому что человеку проще позвонить в компанию Zeppelin Rent по телефону, поговорить с менеджером, объяснить и заказать эту штуку, чем копаться, выбирать. А вдруг он битый? а где эти люди? а кто они? Короче, телефон - более удобный и привычный способ организовать себе аренду по сравнению с этой штукой.
Второе, что сильно повлияло на успешность бизнес-модели, было следующее. Если вы знаете или нет, последние 3 года грандиозный бум в Германии строительный. Там экономика просто прет, они собирают регулярных налогов больше, чем планируют, потом не знают, что с ними делать. Они уже отбиваются от денег и говорят: "У нас будет отрицательная ставка". А им все равно деньги несут. Понимаете?
Ну что такое отрицательная ставка? Это кладешь на депозит 100 тыс. грн., возвращают не 110, а 99 тыс. Но сейчас, получается, настолько велика турбулентность в мире, что передать деньги... Деньги можно передавать географически из точки А в точку Б, а можно во времени. Что такое депозит? Это технология передачи денег от меня мне же в будущем.
Так вот: для того, чтобы это сделать надежно, это стало настолько дорого, что не мне платят за то, что моими деньгами пользуются, а я им плачу за то, что они гарантируют, что они мне их вернут. И Германия гарантирует. Ей верят. И те страны, где отрицательная ставка, в них верят. А там, где надо ходить кланяться и 20% предлагать, значит, им не верят пока. Ну, Уганда, Уругвай, ... о, Украина.
Так как же превратить в единорога лошадку? Лошадка рабочая, она прекрасна, мы на ней ездим каждый день... Это прекрасный бизнес, но все говорят о каких-то цифровых трансформациях. Давайте будем его во что-то трансформировать.
Вот один из алгоритмов, как получить их лошадки единорога.
И цифровая трансформация компании Zeppelin конкретно буксует. Это очень трудно, не помогают даже деньги.
Расскажу одну шутку, анекдот на тему стратегического консалтинга, про мышек и сову.
Диспозиция такова:
Мышки бегают по полю, их все обижают, коршун прессует, волк, лиса, собаки какие-то... Ну, полное убожество. И они думают:
- Нужно что-то решать, так жить нельзя.
И тут одна мышь говорит:
- Эврика! Есть идея! Сова, она мудрая, мы к ней приходим, она нам что-то посоветует.
Похоже на план. И они бегут, такие приятно взволнованные: как же, идут же к сове! Приходят, говорят:
- Сова, коршун оскорбляет. Так жить нельзя! Вся надежда только, что мудрая сова нам что-то посоветует.
Сова, значит, на 2 часа уходит в себя. Выходит и говорит:
- Все, есть! Станьте ежиками. Видите, какие преимущества!
Мышки в восторге, но потом у них вопрос: "А как это сделать?". Они к сове.
А сова отвечает:
- Знаете, я консультирую по стратегии, а вопросы тактики решайте сами.
Это мой любимый анекдот про стратегический консалтинг.
Нобелевский лауреат по поведенческой экономике Дэн Ариэли, который сказал, что бигдата - это как секс у тинейджеров: все об этом говорят, никто толком не знает, что это такое, и каждый подозревает, что все остальные уже это делают, и из-за этого говорит, что я это тоже делаю.
И с одной стороны мы все понимаем, что давление и риски растут постоянно, как внутри, так и снаружи, с другой стороны мы не можем так просто брать и меняться, надо каким-то образом пройти этот путь.
Собственно говоря, продолжая тему иголочек и прогнозов, это график роста мобильных телефонов.
Когда-то в 1985 году компания AT&T в США пришла к очень дорогим консалтерам, заплатила огромное количество денег, чтобы они ответили, какое количество мобильных устройств будет в 2000 году, через 15 лет. И вот компания McKinsey’s, которая одна из лидеров прогнозирования, анализа рынка, она ежегодно выпускает отчет по развитию технологий, как это будет влиять на общество, как изменится потребление той или иной технологии. Она дает вот тот прогноз. Эта маленькая точечка - собственно говоря, в 85 году прогноз McKinsey’s. То есть они промазали на 108 млн. То есть они дали прогноз: через 15 лет будет 900 тыс. мобильных телефонов. И вот это динамика всех мобильных устройств.
Это все к тому, что турбулентность прогнозов, и что будет завтра с нашим бизнесом, она очень велика. Вчера все говорили, и все пришли к тому, что есть целая куча технологий, которые надо делать. И многие заявляют, что они делают. Но большинство расходятся даже в определении терминов: что у нас биг-дата является, что Machine Learning, что у нас ИИ.
Есть хорошая шутка, которую мы обсуждали: если что-то сделано на Python, то это Machine Learning, а если говорить про ИИ, то сделано оно, скорее всего, в презентации PowerPoint.
Поэтому, что и куда будет трансформироваться, в том числе ERP-система, она трансформируется и вберет в себя целый ряд технологий, которые уже сегодня меняют структуру нашего бизнеса.
Очень сильно меняют технологию дроны: по сбору данных, по управлению. Они используются в карьерах и агро. Развивается с каждым годом точечное земледелие.
Инструменты дополненной реальности: уже есть в Украине несколько кейсов, когда с помощью дополненной реальности ремонтные службы определяют, какая последовательность разбора или сбора какого-то агрегата. Кардинально поменялся процесс ввода нового сотрудника. Приходит, например, инженер-электрик на какой-то специфический завод, у которого свои технологии, как и что чинить. И ему нужно погружаться в документацию. Технику безопасности и процессинг он-то знает, но для конкретного предприятия может и не знать. Он берет планшет, и ему дополненная реальность через камеру показывает, где какие агрегаты, узлы и что с ними делать, куда идти за запчастями. То есть меняется сам процесс, и это не в теории, это сегодня уже происходит.
AI - пока на презентациях. Artificial Intelligence. Хороших кейсов... Они, конечно, есть, но я их пока, к сожалению, не знаю.
Но, тем не менее, это не означает, что это не трансформирует и ИТ, и бизнес.
Вчера мы договорились, что ИТ будет двигаться, и почему тема называется: “Должно стремиться к разрушению”? ИТ будет двигаться в бизнес, мы инженеры и всегда стараемся что-то созидать, но на самом деле сейчас надо пробовать, во-первых, дизрапшн, мы про него сказали, это коснется всего, и ИТ в том числе. Надо пробовать менять что-то на другое. Где брать для этого инструменты и идеи сегодня уже?
Генеральный директор книжного сервиса Oyster (продан Google в 2015 году) Эрик Стромберг опубликовал в своем блоге на Medium заметку о «матрице идей». Очень интересный подход к созданию и выбору ниши, и наполненностью этой ниши другими продуктами.
Он сформировал таблицу, указал какие-то полезные действия и то, как мы это делаем, и на пересечении в каждой из клеточек он вставил существующий стартап.
Одна таблица для B2B сегмента, вторая - для B2C сегмента, по ссылке в статье есть и одна, и вторая. Это то, где те, кто хотят поискать яйца единорогов. Вот они - вот в этих белых клеточках - это место, где их можно попробовать нарыть.
Для тех, кто хочет подизраптить некоторые свои существующие технологии, тоже пригодится эта таблица. Мы же понимаем, что в процессе улучшений уже насоздавали немного лишнего. Например: чтобы письма отправлялись из ERP-системы - это очень иррационально. Потому что уровень доверия к отправкам с каких-то собственных серверов и уровень доверия к отправке с Мейлчимп, который отвечает всем необходимым требованиям, разный. Поэтому получается, что мы должны вырезать эту функцию у себя и пользоваться облачным сервисом, который гораздо лучше. И мы, ИТ, должны часть вчерашних функций выдать в облако.
Таблица довольно большая, и можно посмотреть, какие функции туда уже перенесены.
А в нашей брошюре описаны все наши сервисы по бизнес-аналитикам, и эту функцию мы тоже начинаем развивать и предлагать нашим клиентам как альтернативные варианты решения каких-то задач.
Подписывайтесь на канал. Там уже есть интервью с рядом лиц, и теперь еще появится с Евгением.
Спасибо.
Смотреть видео про дизрапшн на нашем канале >>>
Видео о ключевых моментах внедрения систем автоматизации на канале TQM systems: кейсы, методики работы, параметры выбора, новые разработки и возможности.
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service