Ви можете розвивати свій бізнес довго і успішно, і досягти небувалих вершин, будувати плани і втілювати їх в життя. Але одного разу може з'явитися новий стартап, і він буде робити те ж, що і ми, але по-новому. Наприклад, нова програма, або електронний сервіс, або робот-консультант, або що завгодно, і вся вибудувана імперія бізнесу може обвалитися. І зараз великі компанії як ніхто інший добре усвідомлюють ймовірності такого ризику, тому з великим інтересом і ентузіазмом підходять до пошуку слабких місць свого бізнесу і напрямків, з яких можуть прийти потенційні конкуренти. І знаючи це, вже набагато легше виробити стратегію і тактику безпечного процвітання для свого бізнесу.
Як же це відбувається на практиці? Розглянемо приклади і методики. Як це проводить німецька компанія Zeppelin, найбільший постачальник будівельної техніки у світі?
Зміст
Дизрапшн - новий термін з'явився зовсім недавно. Родом він зі сфери стартапів. І якщо шукати його пояснення в інтернеті, отримаєте наступне:
«Підривні інновації» (англ. Disruptive innovations) - інновації, які змінюють співвідношення цінностей на ринку. При цьому старі продукти стають неконкурентоспроможними просто тому, що параметри конкурування втрачають своє значення.
Сам термін поки до кінця не визначено, він частково стосується бізнесу і визначає спроби стартапів змінити певну галузь. Давайте спробуємо визначити, що таке дизрапшн на практиці.
В історії багато показових прикладів, як проста ідея непрогнозовано змінює суспільство і процеси взаємодії.
Наприклад, всім відомий ланцюг трансформацій Телеграф-дротовий телефон-мобільний. На кожному етапі виникав цілий ряд нових технологій, змінювалася інфраструктура і навіть відносини.
Або плівкові фотоапарати - цифрові камери - камера мобільного телефона.
Ці приклади наочні і очевидні.
Що сталося з бізнес-імперією Фредеріка Тюдора, або чому бізнесу знадобилося застосовувати дизрапшн
А ось приклад з Фредеріком Тюдором вже не такий відомий і очевидний, але дуже повчальний.
За часів Колумба корабель зі спеціями, привезеними з Індії, коштував як 7 кораблів, навантажених золотом. І питання не гурманських переваг - просто це була єдина технологія збереження продуктів.
І Фредерік Тюдор придумав ідею транспортування льоду з північних штатів Америки в південні. Лід допомагав якісно зберігати продукти. Його мрією було доставити лід на Кариби, де він користувався величезним попитом. Він позичив грошей, розробив технологію стін приміщення для зберігання льоду.
І незабаром прибув на Кариби. Правда, лід не доїхав. Відсидівши 1,5 роки у борговій в'язниці, він знову позичив грошей і продовжував свою роботу. В результаті у нього вийшло доставляти лід практично в будь-який куточок світу. І одним з найбільших його ринків була та ж Індія. Він за допомогою технологій змінив порядок речей.
Чому ж про нього мало хто знає?
Фредерік побудував цілу імперію з величезною кількістю кораблів, домінував на ринку, але на піку його розквіту винайшли холодильну установку, що генерує лід.
Так впевненість, що бізнесу нічого не загрожує, і відсутність розвитку призвели до краху.
Який можна зробити висновок?
Якщо ми залишаємо будь-яку з систем статичною і не пробуємо міняти модель свого бізнесу зсередини, може статися те ж, що і з торговим домом льоду. У будь-який момент може вийти стартап, який повністю переверне розуміння бізнес-процесу на ринку. І наші послуги можуть стати непотрібними.
Візьмемо, наприклад, Убер. Всі, хто вивчав трохи питання, знають, що це глибоко збиткова компанія, тому що основні гроші вони втрачають на водіях. Але Убер вкладає і будує свою імперію, припускаючи отримати прибуток в той момент, коли буде можливо прибрати водіїв, - у них буде вже готова клієнтська база і маршрути. І цей момент наближається: в одному зі штатів США вже є ліцензії на безпілотні перевезення. Як тільки таке буде дозволено в більшості країн світу, компанія Uber вийде у великий плюс.
Сьогодні з'явився термін дизрапшн: що це означає на практиці? Дизрапшн - це коли компанія, зазвичай велика, створює окремий підрозділ, який намагається підірвати їх же бізнес. Тобто намагається процес створення їх цінностей зробити абсолютно по-іншому. Це все теорії і загальновідомі практики.
Хочу поділитися досвідом, як стартапи, проривні технології та вирощування нових бізнесів відбувається у корпораціях.
Компанії-єдинороги: хто вони?
Які компанії називають “єдинорогами”? Це компанії, у яких капіталізація досягла мільярду протягом досить короткого часу. Чому єдиноріг? Бо це щось прекрасне. І ніхто напевно не знає, чи існують вони насправді у природі. І насправді будь-яка компанія постійно думає, як виростити це. І якби це було просто, то, напевне, не з'явилися б такі компанії, як Майкрософт. Тому що на той момент усі інженери, гроші, можливості і все що завгодно були у компаній Compaq, НР, ІВМ та ін. Але з'являються нові люди - і вже через 30 років на ринку немає нікого з перерахованих, а є Майкрософт.
Є, звичайно, певні труднощі. Я вас з ними ознайомлю
У компанії Zeppelin була спеціально створена окрема структурна одиниця, розташована у місті Берлін. Це місто - європейська відповідь “Силіконовій долині”. Там була започаткована ZLab - компанія, метою якої є вирощувати нові бізнес-моделі, проходити від ідеї до прототипів. І одна із її важливих функцій…
Насправді великі компанії не так би хотіли самі підривати себе, як їм би не хотілось, щоб їх підірвав хтось сторонній.
На ілюстрації це конкурент з нічних кошмарів - це спроба зрозуміти, одна із задач z-плану, вектор, по якому такий конкурент із нічних жахів може прийти в нашу галузь і винести її уперед ногами й усе. Це цілеспрямований пошук таких напрямків, через які вони можуть прийти. І далі на цьому напрямку ставиться невеличкий стартап, основна задача якого, можливо, не виростити єдинорога, але хоча б поріг входу через цей напрямок підвищити.
І заодно ми можемо протестувати, наскільки ми вразливі до того, що хтось захоче по такому каналу прийти. Тобто, умовно кажучи, це якби таксисти придумали свій маленький UBER. І UBERу вже було б набагато важче конкурувати, коли він не один у певній бізнес-ніші, а там є якийсь гравець. І цього гравця може материнська структура підтримувати на ранніх етапах, тим самим роблячи конкурентноздатним саме цей невеликий стартап.
Якщо ми говоримо, як стратегічне мислення проеволюціонувало, щоб дійти до таких ідей, як превентивні інвестиції у якісь там стартапи і так далі.
Така дуже цікава діаграма, дивіться: традиційний підхід до стратегії, він називається Asset Competence Based. В компанії думають так: що ми вміємо, що в нас є? Потім от, наприклад, компанія Міда - виробляє взуття, вона це вміє, і є фабрики, які це роблять. І далі стратегія, кому це взуття можна продать, які тут є сегменти. Це абсолютно класичний від компетенцій, від активів підхід.
Тут на малюнку є кілька абсолютно альтернативних підходів, вони є досить новими історично.
Оцей існував завжди. Завжди так компанії мислять. У нас переважна більшість компаній так і мислять: що в нас є? що ми маємо? - і уперед.
Те, що говорив Максим, - Digital Attacker Approach, - базуючись на технологіях - це тільки один спосіб. І взагалі, ідея: “От давайте візьмемо придумаємо якусь революційну технологію і всіх порвемо”, - це досить складний шлях, і він не гарантований. І роздивитися технологію на ранніх стадіях буває надзвичайно важко. І взагалі хайп навколо технологій дещо перебільшений.
Є, наприклад, альтернативні речі - це Opportunity Based Approach. Якщо ви знаєте, це стратегія блакитного океану.
Стратегія блакитного океану - це коли ми намагаємося на ринку роздивитися можливості, які ми раніше не бачили.
Nightmare Competition Approach (Customer Based) - це ми намагаємося зрозуміти, яким чином ми можемо обслуговувати наших замовників абсолютно по-іншому, щоб конкретно нас підривало, нашу бізнес-модель. Конкретний приклад із неназваних: це лоукости. Лоукости не відібрали весь ринок у традиційних перевізників, в той же час це грандіозна проблема усіх великих системних перевізників: Люфтганза, КЛМ-а, Pacific Airways і всіх разом узятих.
Дуже цікава історія якраз про компанію Ryanair:
Сидить нарада директорів і фінансовий директор, його взяли нещодавно, піднімає руку:
- Панове, у мене є ідея.
- Ну, прекрасно.
- Дивіться, ми зараз продаємо квитки по 20 євро.
- Да, ми продаємо квитки по 20.
- І ми найдешевші на ринку, так?
- Так, поки що все сходиться.
- А якби ми продавали квитки по 30 євро, то профіт був би во, у півтора рази більший дохід. Давайте продавать по 30, ми усе одно будемо у 3 чи 4 рази дешевші за Люфтганза.
Встає засновник цієї компанії Ryanair. Якщо ви чули цю історію, можна навіть це відео знайти, бо вони знімали цю нараду. І він на нього просто нищівну критику спрямував. Він говорить:
Ти з нами працюєш півроку, і ти нічого не зрозумів про наш бізнес. Ти взагалі не розумієш, де ти і що робиш. Нам байдуже, по чому Люфтганза продає квитки. Наш конкурент - це не Люфтганза. Наш конкурент - це диван.
Значить, дивіться: ми не конкуруємо за пасажиропоток бізнес-людей, яким треба весь перелік цих 100 функцій Люфтганзи, з їхніми бізнес-лоджами, гнучкими графіками і т.д.
Ні, нам потрібно, щоб людина відірвалась від дивану і кудись полетіла, бо вони не літають, бо це якось клопітно чи дорого. І ми конкуруємо не з Люфтганзою, а з диваном. Розумієте?
І коли ми говоримо про от такі стратегії, саме можливість мислити абсолютно альтернативно може дати відповіді саме про те, де шукати яйця цих самих єдинорогів з метою їх подальшого вирощування.
Саме Ryanair для Люфтганза - це Nightmare Competitor. Тому що, дивіться: якщо ви уявите собі прибуток своєї компанії. От у вас є прибуток, я впевнений, якщо ви розкладете прибуток по продуктовому портфелю, то ви там побачите діаграму Парето. В більшості випадків ви маєте побачити там 3 продукти, які дають 30%, і 20% продуктів, які дають 80% усього вашого прибутку, як обороту, так і доходу.
А тепер подумайте, що буде, якщо прийдуть якісь красавці і будуть атакувати перші 3 позиції і врешті їх заберуть. А ви рештою займайтеся, усим цим хвостом довгим, а вони заберуть перших 3. Це може бути дуже сильний удар для компанії, ви розумієте. Хоча ця компанії може бути на ринку менша за нас набагато. І це абсолютно конкретна загроза незалежно від галузі.
Zeppelin, щоб ви розуміли: отам діджиталізація, отам (на іншому боці) - Zeppelin. Нічого спільного. В той же час навіть такі низько інформаційно технологічні компанії розуміють, що це стосується тепер всіх.
Нас перебить у тому, в чому ми круті, не може ніхто, це неможливо. Годі й шукати того, хто нас по компетенції чи по активам переб’є в світі. Таких не може бути - їм треба ще 100 років вчитись.
У той же час - це не потрібно, ніхто не буде з нами конкурувати у повний зріст, як і з вами. Достатньо знайти пару сегментів клієнтів, які можна обслужити по-іншому і забрати їх. І у вас може початись новий етап у житті, нові виклики, абсолютно несподівано.
Через це, коли ми говоримо про стратегії, є класичний підхід, є ряд некласичних.
Нормальним компаніям ходити сюда, в технології, як у те місце, де ви можете шукати яєчка єдинорогів - без толку.
Якщо у вас є ідеї, де може бути Блакитний океан це прекрасно. Але щоб використати цей підхід, вам нічого не треба - лише подивитися по-іншому на ваших клієнтів, просто переосмислити це все. І не треба видумувати якихось там проривних технологій. І там є ціла методологія, як це робиться структуровано: роби а, роби б... Якщо вам цікаво, можу порекомендувати книгу, де це все детально описано.
Кілька прикладів, не буду напевно про них говорити, що получилось у результаті усіх цих зусиль. Ну, одне слово: уявіть собі компанію, яка є аналогом Airbnb, але у будівельній галузі. От у мене є екскаватор, і він у мене стоїть, а людині треба 200 м траншеї. От вони мають найти один одного і домовитись, зрозуміло. Це просто платформа, яка дозволяє іти в ефір, здавати в оренду будівельну техніку. Вона абсолютно конкретно і прямо підриває одну із суперуспішних моделей компанії Zeppelin - здачу в оренду будівельної техніки. Компанія Zeppelin здає у оренду все, починаючи від тимчасових дорожніх знаків, інструментів до екскаваторів.
От якщо хочете будувати і не раціонально купувати, то у оренду можна взяти усе від лопати до 40-тонних бульдозерів, - все, що завгодно. Але вона - це традиційний бізнес це Asset Based Business, це всі штуки у них в активах і йде їм операційна рента. І повірте мені, компанія ця дуже напружилась, коли Z-Lab почав оце робити. Тому що це безпосередній прямий конкурент. І при цьому він підриває.
Я хочу зразу сказати, що ця штука не особливо полетіла по ряду причин. В той же час у нас тепер є глибока впевненість, що от так прийти і щось зробити, підірвати не получиться. Тобто оцей напрямок, вектор, із якого можуть приходити нічні жахи, надійно перекритий.
Чому не злетіла. Конкурент головний цієї компанії знаєте хто? От важко мислити по іншому ми мислимо дуже прямолінійно: конкурент значить є хтось. Вони з телефоном конкурують. Знаєте чому? Бо людині простіше подзвонити в компанію Zeppelin Rent по телефону, поговорити з менеджером, пояснити, що їй треба, і замовити цю штуку, ніж копатися, вибирати. А раптом він битий, а де ці люди, а хто вони? Коротше, телефон є більш зручним і звичним способом організувати собі оренду, порівняно із цією штукою.
Друге, що сильно повпливало на успішність бізнес-моделі, було наступне. Якщо ви знаєте чи ні, останні 3 роки грандіозний бум у Німеччині будівельний. Там економіка просто пре, вони збирають регулярних податків більше, ніж планують, потім не знають, що з ними робить. Вони уже відбиваються від грошей і кажуть: “У нас буде від'ємна ставка”. А їм усе одно гроші несуть. Розумієте? Ну що таке від’ємна ставка? Це кладеш на депозит 100 тис. грн., повертають не 110, а 99 тис. Але зараз, получається, настільки велика турбулентність у світі, що передати гроші... Гроші можна передавати географічно із точки А у точку Б, а можна у часі. Що таке депозит? Це технологія передачі грошей від мене мені ж у майбутньому.
Так от: для того, щоб це зробити надійно, це стало настільки дорого, що не мені платять за те, що моїми грошима користуються, а я їм плачу за те, що вони гарантують, що вони мені їх повернуть. І Німеччина гарантує. Їй вірять. І ті країни, де від'ємна ставка. В них вірять. А там, де треба ходити кланятись і 20% пропонувать, значить, їм не вірять поки що. Ну, Уганда, Уругвай… о, Україна.
Так як же перетворити у єдинорога конячку? Конячка робоча, вона прекрасна, ми на ній їздимо кожен день. Це прекрасний бізнес, але всі говорять про якісь цифрові трансформації. Давайте будемо його у щось трансформувати.
От один із алгоритмів, як получити з коника єдинорога. І цифрова трансформація компанії Zeppelin конкретно буксує, це дуже важко, не допомагають навіть гроші.
Розкажу один жарт, анекдот на тему стратегічного консалтингу, про мишок і сову.
Диспозиція така:
Мишки бігають по полю, їх всі ображають: шуліка ображає, вовк, лисиця, собаки якісь… Ну просто зубожіння. І вони думають:
- Треба щось вирішувати, так жити не можна!
І тут одна миша каже:
- Евріка, є ідея! Є сова, вона мудра, ми до неї приходимо, вона нам щось порадить.
Схоже на план. І вони біжать, такі приємно схвильовані. Як же ж! Ідуть же до сови! Приходять, кажуть:
- Сова, шуліка ображає...так жити не можна, вся надія лише, що мудра сова нам щось порадить.
Сова, значить, на 2 години уходить у себе. Виходить і каже:
- Все, є! Станьте їжачками. Бачте, які переваги.
Мишки у захопленні, але потім у них питання: “А як це зробити?”.
Вони до сови. А сова відповідає:
- Знаєте, я консультую зі стратегії, а питання тактики вирішуйте самі.
Це мій улюблений анекдот про стратегічний консалтинг.
Нобелівськи лауреат по поведінковій економіці Ден Аріелі, який сказав, що бігдата - це як секс у тінейджерів: всі про це говорять, ніхто толком не знає, що це таке, та кожен підозрює, що всі решта уже це роблять, і із-за цього говорить, що я це теж роблю.
І з одного боку ми всі розуміємо, що тиск та ризики ростуть постійно, як всередині, так і зовні. З іншого боку, ми не можемо так просто брати і мінятися, треба якимось чином пройти цей шлях. Ми набили кілька шишок, але часу обмаль і розкажу про них окремо на автерпаті.
Питання: чи може яйце єдинорого виседіти не єдиноріг, це філосовське. Ідея інкубатора: багато корпорацій роблять свої інкубатори для того щоб вирощувати.
Власне кажучи, продовжуючи тему голочок і прогнозів, це графік зростання мобільних телефонів.
Колись в 1985 році компанія AT&T в США прийшла до дуже дорогих консалтерів, заплатила величезну кількість грошей, щоб вони відповіли, скільки мобільних пристроїв буде у 2000 році, через 15 років. І ось компанія McKinsey's, яка одна з лідерів прогнозування, аналізу ринку, вона щорічно випускає звіт з розвитку технологій, як це буде впливати на суспільство, як зміниться споживання тієї чи іншої технології. Вона дає ось той прогноз - ця маленька цяточка - власне кажучи, в 85 році прогноз McKinsey's. Тобто вони промахнулися на 108 млн. Тобто вони дали прогноз: через 15 років, буде 900 тис. мобільних телефонів. І ось це динаміка всіх мобільних пристроїв.
Це все до того, що турбулентність прогнозів, і що буде завтра з нашим бізнесом, вона дуже велика. Вчора всі говорили, і всі прийшли до того, що є ціла купа технологій, які треба робити. І багато хто заявляє, що вони роблять. Але більшість розходяться навіть у визначенні термінів, що у нас біг-дата є, що Machine Learning, що у нас ШІ.
Є гарний жарт, який ми обговорювали: якщо щось зробили на Python, то це Machine Learning, а якщо говорити про ШІ, то зроблено воно, швидше за все, в презентації PowerPoint.
Три технології, які невблаганно змінюють бізнес і процеси взаємодії в суспільстві. І чому потрібно бути готовим до руйнування
Тому що і куди буде перетворюватися, в тому числі ERP-система, вона трансформується і вбере в себе цілий ряд технологій, які вже сьогодні змінюють структуру нашого бізнесу.
Дуже сильно змінюють технологію дрони: зі збору даних щодо управління. Вони використовуються в кар'єрах і агро. Розвивається з кожним роком точкове землеробство.
Інструменти доповненої реальності. Вже є в Україні кілька кейсів, коли за допомогою доповненої реальності ремонтні служби визначають, яка послідовність розбору або збору якогось агрегату. Кардинально змінився процес введення нового співробітника. Приходить, наприклад, інженер-електрик на якийсь спіцифічний завод, у якого свої технології як і що лагодити. І йому потрібно або занурюватися в документацію. Техніку безпеки і процесинг він-то знає, але для конкретного підприємства може і не знати. Він бере планшет, і йому доповнена реальність через камеру показує, де які агрегати, вузли і що з ними робити і йти за запчастинами. Тобто змінюється сам процес, і це не в теорії, це сьогодні вже відбувається.
AI - поки на презентаціях хороших кейсів. Вони, звичайно, є, але я їх поки, на жаль, не знаю. Але тим не менше означає, що це не трансформує ІТ та бізнес?
Генеральний директор книжкового сервісу Oyster (проданий Google в 2015 році) Ерік Стромберг опублікував в своєму блозі на Medium замітку про «матриці ідей». Дуже цікавий підхід до створення і вибору ніші, яким чином і наповненістю цієї ніші іншими продуктами.
Він сформував таблицю, вказав якісь корисні дії і те, як ми це робимо, і на перетині в кожній з клітинок він вставив існуючий стартап.
Одна таблиця для B2B сегменту, друга для B2C сегменту, за посиланням в статті є і одна, і інша. Це те, де ті, хто хочуть пошукати яйця єдинорогів, ось вони в цих білих клітинках - це місце, де їх можна спробувати нарити.
Для тих, хто хоче подизраптити деякі свої існуючі технології, теж стане в нагоді ця таблиця. Ми ж розуміємо, що в процесі поліпшень вже настворювали трохи зайвого. Наприклад: щоб листи відправлялися з ERP-системи - це дуже ірраціонально. Тому що рівень довіри до відправленнях з якихось власних серверів, і рівень довіри до відправки з Мейлчімп, який відповідає всім необхідним вимогам, різний. Тому виходить, що ми повинні вирізати цю функцію у себе і користуватися хмарним сервісом, який набагато краще. І ми, ІТ, повинні частину вчорашніх функцій видати в хмару.
Таблиця досить велика, і можна подивитися, які функції туди вже перенесені.
А в нашій брошурі описані всі наші послуги за бізнес-аналітиками, і цю функцію ми теж починаємо розвивати і пропонувати нашим клієнтам як альтернативні варіанти вирішення якихось завдань.
Підписуйтесь на канал, там вже є інтерв'ю з рядом осіб, і тепер ще з'явиться з Євгеном.
Дякуємо.
Дивитися відео про дизрапшн на нашому каналі >>>
Відео про ключові моменти впровадження систем автоматизації на каналі TQM systems: кейси, методики роботи, параметри вибору, нові розробки і можливості.
SaaS сервіси
Програми 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизація
Аудит IT проектів
Інтеграція 1С:Підприємство
Отримуйте наші інформаційні матеріали:
Працюємо на IT-ринку з 2008 року.
Наша місія - спростити управління даними.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Всі права захищені. Privacy Policy | Terms of Service