Как эффективно проводить совещание: обзор методологии и инструментов по Адизесу

Как Адизес советует проводить рабочие совещания

По данным Harward Business Review, руководители проводят половину рабочего времени на совещаниях. Журналисты опросили 182 топ-менеджеров и выяснили, что 71% из них считают совещания непродуктивными

Ожидание опаздывающих, мультитаскинг на встречах и отступление от плана - только часть факторов, которые увеличивают длительность совещаний и влияют на результативность. 

Руководители надеются на эффективность встреч, но всего несколько упущенных мелочей - и результаты не оправдывают потраченное время и ожидания.

Тренды: весной 2020 года Google и Slack сделали ставку на развитие онлайн-сервисов для проведения совещаний и вложили посевные инвестиции в Hugo².

Hugo - это онлайн-инструмент, который автоматически создает заметки для онлайн-совещаний и уже встроен в Zoom. Сервис подключается к рабочему календарю G-Suite или Office 365, подтягивает встречи и позволяет создавать повестки дня и писать заметки совместно с другими участниками встречи.

Тренды: видеоплатформа для конференций Zoom с начала 2020 года регистрирует число участников видеоконференций в 200 млн. ежедневно. По сравнению с декабрем 2019 года эта цифра выросла в 20 раз³. 

В связи с пандемией коронавируса и переходом бизнеса в онлайн возросло и количество совещаний, проводимых в сети. Как следствие, инструменты, которые расширяют возможности онлайн встреч, сейчас особенно актуальны: как программные, так и методологические.

Форматы взаимодействия между людьми меняются и развиваются вместе с технологиями: разработка нейро-интерфейсов скоро позволит соединить кору головного мозга с компьютером при помощи чипа. Но независимо от формата проведения, совещания были и всегда будут оставаться частью рабочего процесса.

Рабочий инструмент результативных совещаний

В нашей компании мы используем инструменты и методологию из книги "Совещания по Адизесу". Книга включает практический опыт доктора философии Ицхака Адизеса⁴ и его коллег, накопленный за 40 лет исследований по организации совещаний.  

Автор книги - не сам Ицхак Адизес, основатель Института Адизеса, а Шохам Адизес и Нир Бен Лави. Шохам Адизес - вице-президент Института Адизеса по операционному управлению, Нир Бен Лави - доктор философии, сертифицированный консультант.

Краткое ревью книги “Совещания по Адизесу” смотрите на Youtube-канале Perceptron 

Правило, которое изменит ваши совещания навсегда

Авторы книги рекомендуют в обязательном порядке разделять совещания на два типа и проводить их отдельно друг от друга. Для нас этот совет стал настоящим открытием и навсегда изменил наши совещания.  

Два типа совещаний - это два разных инструментария: 

• совещание по решению проблем: на нем только вырабатываем решение задачи; 
• совещание по внедрению: на нем уже доносим тактику воплощения принятого решения. 

Важно: не проводим совместно два типа совещаний.

Определяем, какого типа совещание провести

Сложная ситуация требует обсуждения и мнений членов команды? – Совещание по решению проблем. 

Решение уже есть, и оно поддерживается командой? – Совещание по внедрению.

На совещаниях по решению находим суть проблемы, причину и решение, а также обсуждаем открывшиеся возможности.

Цель таких совещаний - выработка и принятие решения.

На совещаниях по внедрению обсуждаем практическую реализацию: утверждаем отдельные части решения, разъясняем его коллегам или контролируем исполнение поручений.

Подготовка к совещанию

В основу книги положена идея, что нужно снизить уровень напряжения и эффективно использовать время, отведенное на совещание. 

Напряжение часто вызвано недополучением информации, и мы работаем непродуктивно. Это отражается на результате.

1. Повышаем информированность - основные идеи авторов:
2. Решаем, кого касается обсуждаемый вопрос, и приглашаем их.
3. Знакомим коллег с темой заранее - в письме, в корпоративном чате или созданной задаче. 
4. Готовим раздаточный материал до начала встречи, если это необходимо.
5. Определяем временные рамки (время начала совещания, перерывы и окончание) и придерживаемся их. Если не успеваем в сроки, заканчиваем текущую встречу и договариваемся о следующей.

Регламент совещания по решению: последовательно проходим этапы

Бывает, задача не до конца ясна присутствующим, тема обсуждения слишком широкая или не определен желаемый результат. Эти и другие трудности порождают дополнительные траты времени на обсуждения и выяснения, которых можно избежать. 

Регламент снизит затраты времени на расхождения во мнениях и сохранит команду как единое целое.

В совещаниях по решению проходим восемь обязательных этапов:

• разморозка - defreeze,
• накопление - accumulation,
• осмысление - deliberation,
• созревание - incubation,
• озарение - illumination,
• приспособление - accommodation,
• финализация - finalization,
• закрепление - reinforcement.

Важно: проходим этапы один за другим, последовательно. Не пропускаем ни один из них - иначе нарушим методологию и не получим максимально возможный результат. 

Технология QDD: работаем с вопросами и сомнениями

Метод QDD (questions, doubts, disagreements) используется для проверки идеи на применимость.

Делим лист на три части:

• вопросы (questions) - по которым нужна дополнительная информация,
• сомнения (doubts) в правильности идеи,
• несогласия (disagreements) - причины, почему не можем согласиться с идеей.

Пошаговый алгоритм QDD:

1. Модератор, который ведет совещание, объясняет идею.
2. Все участники пишут на отдельных листочках вопросы, сомнения и несогласия.
3. Модератор собирает вопросы и совместно с командой вырабатывает ответы. 
4. Несогласия и сомнения откладывают в сторону.
5. С учетом ответов на вопросы модератор переформулирует идею - так идея уточняется.
6. Участники заново пишут вопросы, несогласия и сомнения к уточненной идее.
7. Шаги повторяются до тех пор, пока есть вопросы и не даны все ответы на них. Новых записок с несогласиями и сомнениями не должно быть. Иначе идея не прошла тест на применимость.

Регламент совещания по внедрению: определяем задачи

В совещаниях по внедрению этапа всего три, и не все они обязательны. Кроме того, каждый этап может быть проведен как отдельное совещание в зависимости от задач:

Роли участников на совещании

Совещание, как любое социальное взаимодействие, можно рассматривать как коллективную игру. Шохам Адизес и Нир Бен Лави проводят аналогию между футболом и совещаниями, оговаривая, что участникам совещаний так же нужны роли, как позиции - игрокам футбола.

Роли на совещании распределяем на единичные - имплементор, интегратор и администратор, - и коллективную - роль ресурсов. В роли ресурсов выступают все участники, не задействованные в единичных ролях.

1. Имплементор – тот, кто обладает полномочиями в компании. Он прислушивается к высказанным точкам зрения, вместе с командой работает над выработкой идеи, и последнее слово в принятии решения - за ним.
2. Модератор – объединяет полномочия и влияние участников, чтобы получить результат. Модератор наблюдает за исполнением регламента, отмечает ключевые моменты и помогает команде удерживать внимание на обсуждаемом вопросе.
3. Ресурсы – члены команды, которые обладают знаниями и накопленным опытом или могут влиять на выполнение решения. Они высказывают свои точки зрения на предмет обсуждения и выражают несогласие с мнением руководства, если их опыт подсказывает другой вариант решения задачи.
4. Администратор – участник из ресурсов, который администрирует процесс выполнения решения: закрывает, переносит заседание, готовит и рассылает отчеты и записи принятых решений.
5. Наблюдатель – любой участник из ресурсов или отдельный специалист, который контролирует качество процесса: 

• оценивает обстановку, выполнение правил и результаты, 
• готовит отчет с выводами и предложениями, как улучшить работу на совещании.

Все роли присутствуют в том или ином виде, но не обязательно выполняются разными сотрудниками, они могут быть совмещены в одном человеке.

Среда: обстановка влияет на результат

Обстановка имеет значение и влияет на выполнение задачи, которую вы хотите решить. Такие параметры как размещение участников, их рассадка также важны. Детали можно прочесть в первоисточнике, - авторы книги уделяют этому много внимания.

Подведем итоги

Книга позволяет понять, почему важно и как структурировать совещания, какой вид совещаний проводить и как сделать их результативными.

Мы на практике убедились, что методология Адизеса работает, поэтому рекомендуем ее использовать.

Конечно, нам не сразу удалось внедрить все рекомендации и принципы. Вводили их постепенно: шаг за шагом, начиная с тех, что казались наиболее интересными и работающими. И мы до сих пор учимся и совершенствуем этот навык. 

Советуем начать с самого актуального для вас. В качестве первого шага можно определить, нужно ли вообще созывать совещание для решения вашей задачи. В этом поможет тест. 

Попробуйте ответить на следующие вопросы:

1. Есть ли сомнения в том, что люди, отвечающие за практическое воплощение задачи, выполнят ее, как требуется?
2. Есть ли потребность в синхронизации действий трех или более людей, чтобы исполнить поручение?
3. Есть ли что-то, что при выполнении задачи можно «провалить»?
4. Возможны ли конфликты между теми, кто задействован в практической реализации?
5. Нужно ли получать разрешения от руководства перед воплощением решения?

Если вы получили положительные ответы по одному или несколькими из этих вопросов, - вам необходимо провести совещание.

Методология Адизеса меняет привычный принцип работы на совещаниях, когда решение диктуется сверху, с точностью до наоборот. 

Подход Адизеса можно сформулировать так: в благоприятной обстановке с определенными правилами и ролями группа коллег вырабатывает наилучшее работающее решение, а руководство его утверждает.

Не тратьте время зря, используйте методологии!

Посмотреть Видео Совещания по Адизесу >>>

¹ Harward Business Review

² Collaborative meeting notes platform Hugo nabs seed funding from Google, Slack

³ Video Conferencing Statistics

⁴ Ицхак Кальдерон Адизес — основатель Adizes Institute (Калифорния), бизнес-консультант нескольких сотен компаний (Bank of America, Coca-Cola, IBM и др.), консультант по политическим вопросам при правительствах Швеции, Бразилии, Израиля, Мексики. Читает курсы в Стэнфорде, Тель-Авивском университете, ведет программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете. Автор 20 книг по менеджменту

Видео о ключевых моментах внедрения систем автоматизации на канале TQM systems: кейсы, методики работы, параметры выбора, новые разработки и возможности.

Наши контакты >>>

Копирование текста возможно только со ссылкой на источник и указанием автора материала. Благодарим за уважение интеллектуальных прав собственности.

Редактор: Елена Теплицкая

• 
• CEO TQM Systems Максим Зосим
• 8/30/2021 2:59:25 PM
• articles