Як ефективно проводити нараду: огляд методології та інструментів за Адізесом

Поради від Адізеса, як провести нараду

За даними Harward Business Review, керівники проводять половину робочого часу на нарадах. Журналісти опитали 182 топ-менеджерів і з'ясували, що 71% з них вважають наради непродуктивними¹. 

Очікування тих, хто запізнюється, мультитаскінг на зустрічах і відступ від плану - тільки частина чинників, які збільшують тривалість нарад і впливають на результативність. 

Керівники сподіваються на ефективність зустрічей, та лише кілька упущених дрібниць - і результати не виправдовують витрачений час та очікування.

Тренди: навесні 2020 року Google і Slack зробили ставку на розвиток онлайн-сервісів для проведення нарад і вклали посівні інвестиції в Hugo².

Hugo - це онлайн-інструмент, який автоматично створює нотатки для онлайн-нарад і вже вбудований в Zoom. Сервіс підключається до робочого календаря G-Suite або Office 365, підтягує зустрічі і дозволяє створювати порядки денні і писати нотатки спільно з іншими учасниками зустрічі.

Тренди: відеоплатформа для конференцій Zoom з початку 2020 року реєструє число учасників відеоконференцій в 200 млн. щодня. У порівнянні з груднем 2019 року ця кількість зросла в 20 разів³. 

У зв'язку з пандемією коронавірусу і переходом бізнесу в онлайн зросла і кількість нарад, що проводяться в мережі. Як наслідок, інструменти, які розширюють можливості онлайн зустрічей, зараз особливо актуальні: як програмні, так і методологічні. 

Формати взаємодії між людьми змінюються і розвиваються разом з технологіями: розробка нейро-інтерфейсів скоро дозволить з'єднати кору головного мозку з комп'ютером за допомогою чіпа. Але незалежно від формату проведення, наради були і завжди будуть залишатися частиною робочого процесу.

Робочий інструмент результативних нарад

У нашій компанії ми використовуємо інструменти і методологію з книги "Наради за Адізесом". Книга включає практичний досвід доктора філософії Іцхака Адізеса і його колег, накопичений за 40 років досліджень з організації нарад. 

Автор книги - не сам Іцхак Адізес, засновник Інституту Адізеса, а Шохам Адізес і Нір Бен Лаві. Шохам Адізес - віце-президент Інституту Адізеса з операційного управління, Нір Бен Лаві - доктор філософії, сертифікований консультант .

Коротке ревю книги "Наради за Адізесом" дивіться на Youtube-каналі Perceptron 

Правило, яке змінить ваші наради назавжди

Автори книги рекомендують в обов'язковому порядку ділити наради на два типи і проводити їх окремо один від одного. Для нас ця порада стала справжнім відкриттям і назавжди змінила наші наради.

Два типи нарад - це два різних інструментарії:

• нарада з вирішення проблем: на ній тільки виробляємо рішення задачі;
• нарада з впровадження: на ній вже доносимо тактику втілення прийнятого рішення.

Важливо: не проводимо спільно ці два типи нарад.

Визначаємо, якого типу нараду провести

• Складна ситуація вимагає обговорення і думок членів команди? - Нарада з вирішення проблем. 
• Рішення вже є, і воно підтримується командою? - Нарада з впровадження.

На нарадах з вирішення знаходимо суть проблеми, причину і рішення, а також обговорюємо можливості, що відкрилися.

Мета таких нарад - вироблення і прийняття рішення.

На нарадах з впровадження обговорюємо практичну реалізацію: затверджуємо окремі частини рішення, роз'яснюємо його колегам або контролюємо виконання доручень.

Підготовка до наради

В основу книги покладено ідею, що потрібно знизити рівень напруги і ефективно використовувати час, відведений на нараду.

Напруга часто викликана недоотриманням інформації. В напруженому стані ми працюємо непродуктивно, і це відбивається на результаті. 

1. Підвищуємо інформованість - основні ідеї авторів:
2. Вирішуємо, кого стосується обговорюване питання, і запрошуємо їх.
3. Знайомимо колег з темою заздалегідь - в листі, в корпоративному чаті або створеній задачі.
4. Готуємо роздатковий матеріал до початку зустрічі, якщо це необхідно.
5. Визначаємо часові рамки (час початку наради, перерви і закінчення) і дотримуємося їх. Якщо не встигаємо в терміни, закінчуємо поточну зустріч і домовляємося про наступну.

Регламент наради з вирішення: послідовно проходимо етапи

Буває, завдання не до кінця зрозуміле присутнім, тема обговорення надто широка або не визначений бажаний результат. Ці та інші труднощі породжують додаткові витрати часу на обговорення і з'ясування, яких можна уникнути. 

Регламент знизить витрати часу на розбіжності в думках і збереже команду як єдине ціле.

У нарадах з вирішення проходимо вісім обов'язкових етапів:

• розморожування - defreeze,
• накопичення - accumulation,
• осмислення - deliberation,
• дозрівання - incubation,
• осяяння - illumination,
• пристосування - accommodation,
• фіналізація - finalization,
• закріплення - reinforcement.

Важливо: проходимо етапи один за одним, послідовно. Не пропускаємо жоден з них - інакше порушимо методологію і не отримаємо максимально можливий результат.  

Технологія QDD: працюємо з питаннями і сумнівами

Метод QDD (questions, doubts, disagreements) використовується для перевірки ідеї на застосовність.

Ділимо аркуш на три частини: 

• питання (questions) - з яких потрібна додаткова інформація,
• сумніви (doubts) в правильності ідеї,
• незгоди (disagreements) - причини, чому не можемо погодитися з ідеєю.

Покроковий алгоритм QDD:

1. Модератор, який веде нараду, пояснює ідею. 
   
2. Всі учасники пишуть на окремих аркушах питання, сумніви і незгоди.
3. Модератор збирає питання і спільно з командою працює над відповідями.
4. Незгоди і сумніви відкладають в сторону.
5. З урахуванням відповідей на питання модератор переформулює ідею - так ідея уточнюється.
6. Учасники заново пишуть питання, незгоди і сумніви до уточненої ідеї.
7. Кроки повторюються доти, доки є питання і не отримані всі відповіді на них. Нових записок з незгодами і сумнівами не повинно бути. Інакше ідея не пройшла тест на застосовність.

Регламент наради з впровадження: визначаємо завдання

У нарадах з впровадження етапи всього три, і не всі вони обов'язкові. Крім того, кожен етап може бути проведений як окрема нарада залежно від завдань:

Ролі учасників на нараді

Нараду, як будь-яку соціальну взаємодію, можна розглядати як колективну гру. Шохам Адізес і Нір Бен Лаві проводять аналогію між футболом і нарадами, зазначаючи, що учасникам нарад так само потрібні ролі, як позиції - гравцям футболу. 

Ролі на нараді розподіляємо на одиничні - імплементор, інтегратор і адміністратор, - і колективну - роль ресурсів. У ролі ресурсів виступають всі учасники, які не задіяні в одиничних ролях.

1. Імплементор - той, хто має повноваження в компанії. Він прислухається до висловлених точок зору, разом з командою працює над виробленням ідеї, і останнє слово в ухваленні рішення - за ним. 
2. Модератор - об'єднує повноваження і вплив учасників, щоб отримати результат. Модератор спостерігає за виконанням регламенту, відзначає ключові моменти і допомагає команді утримувати увагу на обговорюваному питанні.
3. Ресурси - члени команди, які володіють знаннями і накопиченим досвідом або можуть впливати на виконання рішення. Вони висловлюють свої точки зору на предмет обговорення і незгоду з думкою керівництва, якщо їх досвід підказує інший варіант вирішення завдання.
4. Адміністратор - учасник з ресурсів, який адмініструє процес виконання рішення: закриває, переносить засідання, готує і розсилає звіти і записи прийнятих рішень.
5. Спостерігач - будь-який учасник з ресурсів або окремий фахівець, який контролює якість процесу:

• оцінює обстановку, виконання правил і результати, 
• готує звіт з висновками та пропозиціями, як покращити роботу на нараді.

Всі ролі присутні в тому чи іншому вигляді, але не обов'язково виконуються різними співробітниками, вони можуть бути суміщені в одній людині.

Середовище: обстановка впливає на результат

Обстановка має значення і впливає на виконання завдання, яке ви хочете вирішити. Такі параметри, як розміщення учасників, їх розсадження, також важливі. Деталі можна прочитати в першоджерелі, - автори книги приділяють цьому багато уваги.

Підведемо підсумки

Книга дозволяє зрозуміти, чому важливо і як структурувати наради, який вид нарад проводити і як зробити їх результативними. 

Ми на практиці переконалися, що методологія Адізеса працює, тому рекомендуємо її використовувати.

Звичайно, нам не відразу вдалося впровадити всі рекомендації і принципи. Вводили їх поступово: крок за кроком, починаючи з тих, що здавалися найбільш цікавими і працюючими. І ми досі вчимося і вдосконалюємо цю навичку.

Радимо почати з найбільш актуального для вас. В якості першого кроку можна визначити, чи потрібно взагалі скликати нараду для вирішення вашого завдання. У цьому допоможе тест.  

Спробуйте відповісти на наступні питання:

1. Чи є сумніви в тому, що люди, які відповідають за практичне втілення завдання, виконають його, як потрібно? 
   
2. Чи є потреба в синхронізації дій трьох або більше людей, щоб виконати доручення?
3. Чи є щось, що при виконанні завдання можна «провалити»?
4. Чи можливі конфлікти між тими, хто задіяний в практичній реалізації?
5. Чи потрібно отримувати дозволи від керівництва перед втіленням рішення?

Якщо ви отримали позитивні відповіді за одним або декількома з цих питань, - вам необхідно провести нараду. 

Методологія Адізеса змінює звичний принцип роботи на нарадах, коли рішення диктується згори, з точністю до навпаки.

Підхід Адізеса можна сформулювати так: в сприятливій обстановці з певними правилами і ролями група колег виробляє найкраще працююче рішення, а керівництво його затверджує.

Не витрачайте час даремно, використовуйте методології!

Дивитися Відео Наради за Адізесом >>>

¹ Harward Business Review

² Collaborative meeting notes platform Hugo nabs seed funding from Google, Slack

³ Video Conferencing Statistics

⁴ Іцхак Кальдерон Адізес — засновник Adizes Institute (Каліфорнія), бізнес-консультант кількасот компаній (Bank of America, Coca-Cola, IBM та ін.), консультант з політичних питань при урядах Швеції, Бразилії, Израїлю, Мексики. Викладає курси в Стенфорді, Тель-Авівському університеті, веде програму підготовки топ-менеджерів в Колумбійському університеті. Автор 20 книг з менеджменту.

Відео про ключові моменти впровадження систем автоматизації на каналі TQM systems: кейси, методики роботи, параметри вибору, нові розробки і можливості.

Наші контакти >>>

Копіювання тексту можливе тільки з посиланням на джерело і зазначенням автора матеріалу. Вдячні за повагу до інтелектуальних прав власності.

Редактор: Олена Теплицька

• 
• CEO TQM Systems Максим Зосим
• 8/30/2021 2:58:09 PM
• ua-articles