Зависит ли способность принимать правильные решения от нашего интеллекта, опыта, воли, интуиции? Безусловно, да. А можем ли мы развить в себе способность всегда принимать правильные решения? Возможно. Вопрос в том, сколько это займет времени.
А если эти решения нужны уже сейчас? Если они тянут за собой последствия не только для вас, но и для других: для целой компании, возможно, для бизнеса. Насколько важно не ошибиться?
И тут, пожалуй, самое время перейти от интуитивного способа решения вопросов к более научной основе. Есть методики, которые позволяют подготовить для принятия решения некоторое обоснование, собрать и, главное, систематизировать информацию. И уже не нужно будет маяться в стиле “Быть или не быть?”.
Максим Зосим делится своим опытом и рассказывает, по какой методике принимаются решения в ИТ-компании.
Если вы уже пробовали помогать себе принимать решения, то наверняка знакомы с методом плюсов и минусов.
Нужно написать свой вопрос на бумаге и в две колонки выписать плюсы и минусы. Это довольно наглядно и почти интуитивно, именно так мы поступаем мысленно. Недостаток метода в том, что каждый пункт никак не взвешивается по степени значимости.
Получается набор негативных и позитивных факторов и отсутствие информации о степени их важности.
И нужно хоть как-то улучшить этот метод. Например, выписать все плюсы и минусы на бумаге или в электронном виде.
Такой список внесет конкретику и позволит уточнить обстоятельства. Но он зачастую не дает достаточного ответа, поскольку сложно из облака преимуществ и недостатков сформулировать однозначный вывод.
Этот метод не применим для сложных вопросов.
Более совершенный метод принятия решений, который мы сегодня рассмотрим, - это Квадрат Декарта.
Рене Дека́рт — французский философ, физик, математик 17 века. Тот самый Декарт, который внедрил систему координат.
Он же разработал универсальную систему для принятия решений. Ее успешно используют по сегодня.
Для принятия решения по методу Квадрата Декарта нужно расчертить лист на 4 части, в каждой из которых поместить ответы на 4 вопроса. Два из них нам наверняка знакомы:
И еще два более редко задаваемых, они лежат в отрицательной части координатного поля:
Ответы на эти вопросы значительно расширяют поле вариантов для принятия решения.
Декарт был прозорливым ученым, поскольку трудно себе представить науку без его системы координат. Его четыре квадрата используются во многих системах для бизнеса. Например, всем известный SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
А Стивен Кови в книге “7 навыков высокоэффективных людей” разделяет задачи на 4 квадрата:
И глядя на этот список, человек сразу понимает, в каком квадрате нужно работать в первую очередь.
Еще Конивин так же делит в своей методологии по определенности, в какой зоне проекта вы находитесь.
И такая матрица Декарта используется еще во многих методиках - очень практичный инструмент.
Но для реального использования даже его пришлось немного доработать.
При использовании в работе Квадрата Декарта в классическом виде не получалось ответить на все вопросы. Принимать решение по-прежнему было сложно. Было не понятно, что нужно или не нужно выбрать. Поэтому я стал дорабатывать способ, чтобы было легче его применять как для себя, так и в работе.
Я вам представлю тот Квадрат Декарта, который я переделал, улучшил и с которым работаю постоянно.
Квадраты строятся следующим образом, по горизонтали:
По вертикали квадрат разделяется на:
В каждый из 4-х квадратов мы вписываем определенные факты, которые произойдут или нет, как и предполагает методология Декарта.
В получившемся списке есть возможность проставить вес каждого факта - то, насколько он важен.
Далее можно посчитать сумму веса всех факторов - отрицательных и положительных.
Сравниваем их, и можно наглядно увидеть, какое решение перевешивает.
Для личного использования, если ты сам принимаешь решения, этот способ очень удобный.
Но в коллективной работе, когда в команде участвует 4, 5 или больше человек, оказывается, что оценка веса одного и того же факта сильно отличается.
Поэтому пришлось применять дополнительные инструменты.
Как это выглядит на практике.
Сначала мы проводим по вопросу брейншторм (мозговой штурм). Вся команда генерирует факторы успехов и неудач. Выписываем их на листочки и вывешиваем их на доску в соответствующие квадраты.
Несколько похожих описаний лучше сгруппировать в один четкий факт.
Далее выставляем оценки.
Участники команды обычно имеют свой взгляд на значимость фактов, поэтому оценки могут быть неоднородными.
Например, по одному факту оценки могут быть примерно однородными: 10, 8, 9, 8 - такая оценка считается в пределах нормы отклонения.
Но если из всей группы один человек оценил факт значительно выше или ниже остальных - на такую оценку стоит обратить внимание и уточнить ее. Тут может быть, что для этого специалиста либо фактор не играет большой роли, либо он недостаточно вник в суть вопроса.
Обязательно нужно провести беседу и выяснить причину такой оценки. Возможно, специалист ее повысит, или же это его принципиальная оценка.
Веса по каждому факту суммируются. И по итогу мы получаем логичный результат, выраженный в цифре.
Суммы благоприятного и неблагоприятного весов при наличии события или при его отсутствии показывают, в каком квадрате находится решение. Остается его принять.
Рассмотрим пример.
Если мы будем делать проект или не будем его делать. Принимаем новую стратегию.
Считаем вес положительных факторов в квадрате, где событие произойдет. Получаем 57.
А в квадрате, где событие не произойдет, вес положительного эффекта составит 55.
Получается, решения, основанного на преимуществах, здесь нет. И не важно, будем мы делать проект или нет - позитивный эффект равнозначный.
Посмотрим теперь на отрицательный эффект:
Сумма веса отрицательных факторов, если событие произойдет, равна 46.
А если оно не произойдет, то негативное влияние оценено в 90. Это уже совсем другая ситуация. Преимуществ от события не много, но потерь в случае отсутствия в 2 раза больше.
И это мнение всей команды: если мы не сделаем этот проект, то получим очень высокий отрицательный эффект - выше, чем положительный.
Поэтому решение очевидно: мы беремся за осуществление этого проекта.
В своей личной практике этот метод работает так же хорошо, но решение опирается только на свои персональные и субъективные оценки.
В компании этот метод используем в команде от 10 участников.
Чтобы оптимально и взвешенно оценить влияние эффектов от событий, нужно выписать минимум 5 фактов. Можно больше. Тогда оценки будут демонстрировать реальный вес влияния, чтобы оценить ценность события. Какие-то факторы будут чрезвычайно важны, какие-то мало важны. Но главное в этой оценке и то, что ее отличает от классического подхода, - это именно числовая оценка веса. Появляются цифры. Ими можно оперировать.
Если бы мы пользовались классической методологией Декарта и просто выписали все факторы и поставили возле них плюсы/минусы, нам все равно было бы сложно понять, где однозначное решение. Потому что пришлось бы у себя в голове держать весь объем этих факторов, оценивая, насколько все они важны для этой ситуации и вас лично.
Например, отрицательный эффект: не хватит денег. Важен ли этот фактор сейчас для нас или для компании в целом - не совсем понятно.
А в нашем варианте мы добавили немного цифр - и все становится измеримым.
Этот инструмент я доработал для себя и оценил его удобство, работая в команде.
Теперь делюсь с вами. Пользуйтесь!
Смотреть на нашем канале: Видео Квадрат Декарта >>>
Видео о ключевых моментах внедрения систем автоматизации на канале TQM systems: кейсы, методики работы, параметры выбора, новые разработки и возможности.
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service