Чи залежить здатність приймати правильні рішення від нашого інтелекту, досвіду, волі, інтуїції? Безумовно, так. А чи можемо ми розвинути в собі здатність завжди приймати правильні рішення? Можливо. Питання в тому, скільки це забере часу.
А якщо ці рішення потрібні вже зараз? Якщо вони тягнуть за собою наслідки не тільки для вас, але і для інших: для цілої компанії, можливо, для бізнесу. Наскільки важливо не помилитися?
І тут, мабуть, саме час перейти від інтуїтивного способу вирішення питань до більш наукової основи. Є методики, які дозволяють підготувати для прийняття рішення деяке обґрунтування, зібрати і, головне, систематизувати інформацію. І вже не потрібно буде маятися в стилі "Бути чи не бути?".
Максим Зосим ділиться своїм досвідом і розповідає, за якою методикою приймаються рішення в ІТ-компанії.
Якщо ви вже пробували допомагати собі приймати рішення, то напевно знайомі з методом плюсів і мінусів.
Потрібно написати своє запитання на папері і в дві колонки виписати плюси і мінуси. Це досить наочно і майже інтуїтивно, саме так ми робимо подумки. Недолік методу в тому, що кожен пункт ніяк не оцінюється за ступенем значущості.
Виходить набір негативних і позитивних факторів і відсутність інформації про ступінь їх важливості.
І потрібно хоч якось поліпшити цей метод. Наприклад, виписати всі плюси і мінуси на папері або в електронному вигляді.
Такий список внесе конкретику і дозволить уточнити обставини. Але він часто не дає достатньої відповіді, оскільки складно з хмари переваг і недоліків сформулювати однозначний висновок.
Цей метод незастосовуваний для складних питань.
Більш досконалий метод прийняття рішень, який ми сьогодні розглянемо, - це Квадрат Декарта.
Рене Декарт - французький філософ, фізик, математик 17 століття. Той самий Декарт, який впровадив систему координат.
Він же розробив універсальну систему для прийняття рішень. Її успішно використовують по сьогодні.
Для прийняття рішення за методом Квадрата Декарта потрібно розкреслити аркуш на 4 частини, в кожній з яких помістити відповіді на 4 питання. Два з них нам напевно знайомі:
І ще два рідше задаються, вони лежать в негативній частині координатного поля:
Відповіді на ці питання значно розширюють поле варіантів для прийняття рішення.
Декарт був далекоглядним вченим, оскільки важко собі уявити науку без його системи координат. Його чотири квадрати використовуються в багатьох системах для бізнесу. Наприклад, всім відомий SWOT-аналіз для виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз.
А Стівен Кові в книзі "7 навичок високоефективних людей" ділить завдання на 4 квадрати:
І дивлячись на цей список, людина відразу розуміє, в якому квадраті потрібно працювати перш за все.
Конівін так само ділить у своїй методології за визначеністю, в якій зоні проекту ви перебуваєте.
І така матриця Декарта використовується ще в багатьох методиках - дуже практичний інструмент.
Але для реального використання навіть його довелося трохи доопрацювати.
За використання в роботі Квадрата Декарта в класичному вигляді не виходило відповісти на всі питання. Приймати рішення як і раніше було складно. Було не зрозуміло, що треба або не треба вибрати. Тому я став допрацьовувати спосіб, щоб було легше його застосовувати як для себе, так і в роботі.
Я вам представлю той Квадрат Декарта, який я переробив, поліпшив і з яким працюю постійно.
Квадрати будуються таким чином, за горизонталлю:
За вертикаллю квадрат поділяється на:
У кожен з 4-х квадратів ми вписуємо певні факти, які відбудуться чи ні, як і передбачає методологія Декарта.
В отриманому списку є можливість проставити вагу кожного факту - те, наскільки він важливий.
Далі можна порахувати суму ваги всіх чинників - негативних і позитивних.
Порівнюємо їх, і можна наочно побачити, яке рішення переважує.
Для особистого використання, якщо ти сам приймаєш рішення, цей спосіб дуже зручний.
Але в колективній роботі, коли в команді бере участь 4, 5 або більше осіб, виявляється, що оцінка ваги одного і того ж факту сильно відрізняється.
Тому довелося застосовувати додаткові інструменти.
Як це виглядає на практиці.
Спочатку ми проводимо брейншторм (мозковий штурм) з певного питання. Вся команда генерує фактори успіхів і невдач. Виписуємо їх на листочки і вивішуємо їх на дошку у відповідні квадрати.
Кілька схожих описів краще згрупувати в один чіткий факт.
Далі виставляємо оцінки.
Учасники команди зазвичай мають свій погляд на значимість фактів, тому оцінки можуть бути неоднорідними.
Наприклад, за одним фактом оцінки можуть бути приблизно однорідними: 10, 8, 9, 8 - така оцінка вважається в межах норми відхилення.
Але якщо з усієї групи одна людина оцінила факт значно вище або нижче за інших - на таку оцінку варто звернути увагу і уточнити її. Тут може бути, що для цього фахівця або фактор не відіграє великої ролі, або він недостатньо заглибився в суть питання.
Обов'язково потрібно провести бесіду і з'ясувати причину такої оцінки. Можливо, фахівець її підвищить, або ж це його принципова оцінка.
Ваги за кожним фактом підсумовуються. І за підсумком ми отримуємо логічний результат, виражений в цифрі.
Суми сприятливих і несприятливих ваг за наявності події або за її відсутності показують, в якому квадраті знаходиться рішення. Залишається його прийняти.
Розглянемо приклад.
Якщо ми будемо робити проект чи не будемо його робити. Приймаємо нову стратегію.
Рахуємо вагу позитивних факторів в квадраті, де подія відбудеться. Отримуємо 57.
А в квадраті, де подія не відбудеться, вага позитивного ефекту складе 55.
Виходить, рішення, заснованого на перевагах, тут немає. І не важливо, будемо ми робити проект чи ні - позитивний ефект однаковий.
Подивимося тепер на негативний ефект:
Сума ваг негативних факторів, якщо подія відбудеться, дорівнює 46.
А якщо воно не відбудеться, то негативний вплив оцінено в 90. Це вже зовсім інша ситуація. Переваг від події небагато, але втрат в разі відсутності в 2 рази більше.
І це думка всієї команди: якщо ми не зробимо цей проект, то отримаємо дуже високий негативний ефект - вище, ніж позитивний.
Тому рішення очевидне: ми беремося за здійснення цього проекту.
В особистій практиці цей метод працює так само добре, але рішення ґрунтується тільки на персональних і суб'єктивних оцінках.
У компанії цей метод використовуємо в команді від 10 учасників.
Щоб оптимально і виважено оцінити вплив ефектів від подій, потрібно виписати мінімум 5 фактів. Можна більше. Тоді оцінки демонструватимуть реальну вагу впливу, щоб оцінити цінність події. Якісь фактори будуть надзвичайно важливі, якісь мало важливі. Але головне в цій оцінці і те, що її відрізняє від класичного підходу, - це саме числова оцінка ваги. З'являються цифри. Ними можна оперувати.
Якби ми користувалися класичною методологією Декарта і просто виписали всі фактори і поставили біля них плюси / мінуси, нам все одно було б складно зрозуміти, де однозначне рішення. Тому що довелося б у себе в голові тримати весь обсяг цих факторів, оцінюючи, наскільки всі вони важливі для цієї ситуації і вас особисто.
Наприклад, негативний ефект: не вистачить грошей. Чи важливий цей фактор зараз для нас чи для компанії в цілому - не зовсім зрозуміло.
А в нашому варіанті ми додали трохи цифр - і все стає вимірюваним.
Цей інструмент я доопрацював для себе і оцінив його зручність, працюючи в команді. Тепер ділюся з вами. Користуйтеся!
Дивитися на нашому каналі: Відео Квадрат Декарта >>>
Постійне оновлення даного матеріалу в блозі Зосима Максима >>>
Відео про ключові моменти впровадження систем автоматизації на каналі TQM systems: кейси, методики роботи, параметри вибору, нові розробки і можливості.
SaaS сервіси
Програми 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизація
Аудит IT проектів
Інтеграція 1С:Підприємство
Отримуйте наші інформаційні матеріали:
Працюємо на IT-ринку з 2008 року.
Наша місія - спростити управління даними.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Всі права захищені. Privacy Policy | Terms of Service