Что такое OKR и как эта методология работает в нашей IT-компании. Примеры OKR, рабочие правила выбора objectives и постановки keys. Внешний и внутренний подходы к методологии OKR. Как ставить достижимые и амбициозные цели в компании, которые вдохновят сотрудников и помогут им.
Подписывайтесь на наш Телеgram!
Новости, анонсы, мастер классы и др. полезный контент для тех, кому важно быть впереди и в курсе темы
В 2021 году в TQM Systems мы первый раз ставили цели по системе OKR. Все получилось не так как мы себе представляли — и в процессе, и по результатам. По большинству целей мы не дотянули даже до “желтой” зоны OKR. Мы проанализировали, почему так получилось, что мы не учли, и в этом году зашли на второй круг, уже с другим пониманием.
Как работать с OKR, чтобы они не были формальностью, а действительно делали компанию и сотрудников лучше? Есть типичные ошибки при работе с OKR методологией, и, кажется, мы совершили почти все. Зато теперь мы знаем, какие подходы и принципы Джона Доэра и других “отцов” OKR нужно адаптировать под наш рынок, и как это делать. В этом видео делимся лайфхаками. .
Содержание:
Какое-то время назад мы делали обзор, вот здесь будет ссылочка, на книгу Джона Доера про OKR.
OKR мы взяли в основу методологии постановки целей в нашей компании, и весь 2021-й год прожили с ней, как таковой. Но ничего не получилось. Точнее получилось, но не так как мы ожидали, и так как мы хотели. Мы по очень большому количеству целей не добрались даже до желтой зоны, не говоря уже о зеленой, и начали анализировать и менять, а как же нам работать в 2022-м году? И совокупно получилось так, что разработали для себя небольшой такой фреймворк, с помощью которого каждый сотрудник проходил определенные итерации для постановки целей на 2022-й год. И сейчас мы хотим этим фреймворком поделиться с вами.
Мы попробуем визуализировать, и в центре – это наши с вами цели. Точнее не цели компании, а цели конкретного сотрудника, который выбирает себе на год. Можно делать поквартально. У нас не получилось, поэтому мы делаем цели годичные. Вот они, в целях вот здесь у нас запишется набор наших задач, которые у нас должны попасть.
Во-первых, что сверху этого? Это ретроспектива и такая себе рефлексия на предыдущий период. Возможно, вы будете это смотреть в 2023-м, или каком-то 2036-м году. Мне кажется, это никогда не потеряет актуальность.
Это рефлексия на то, что мы делали в предыдущем году, и почему не получилось? Что понравилось нам делать в предыдущем году, что получилось плохо и где мы хотим улучшить – выписываем все. То есть выписываем прямо эмоционально: «Что мне нравится, что мне не нравится, где я что-то налажал, и тому подобные вещи». Пишем списочек.
Со второй стороны этого квадрата у нас появляется такой классический, но немножко урезанный SWOT. Мы анализируем свои сильные и слабые стороны, вот прямо выписываем.
Там есть тоже пара инструментов. Есть два разных SWOT-а – изнутри и со стороны. Желательно посмотреть с обеих сторон. Смотрим со стороны с вопросом: «Если бы я был своим руководителем, то, как бы я определил свои сильные и слабые стороны?»
Выписываем прямо по списочку. И то, что мы внутри чувствуем, да, некоторые вещи, возможно, вы своему руководителю озвучивать в принципе не хотите. И вы выписываете их тоже для себя. Это вторая сторона – у вас появляется набор сильных и слабых сторон.
Что с ними можно делать, и каким образом это использовать? Если вы на следующий промежуток там – год, неважно, квартал, как вы там ваши цели планируете, ставите себе новые всегда скиллы, куда попадают у нас новые скиллы? Конечно же, в слабые.
То есть если представлять набор скиллов каждого человека как сильные, то есть что-то мы умеем очень хорошо, средне и слабые, то получится, что к концу года, если мы будем работать только над слабыми, то их у нас станет больше.
Мало того, из области средних скилов, если мы ими не будем заниматься – они тоже уйдут в слабые. А из области сильных перейдут в средние.
То есть нам, помимо прочего, чтобы вот в центральный наш квадратик записать какие-то задачи на год, помимо сильных/слабых сторон надо задаться несколькими вопросами. Какие сильные стороны с помощью чего я должен усилить? То есть, как минимум, чтобы они тут же остались.
Второй вопрос – а над какими слабыми сторонами нужно работать, чтобы их перевести хотя бы в средне? И третий вопрос – а можно ли, и есть ли какие-то стороны и скиллы в средних, которые я могу перевести и сделать сильными? Отвечая на этот вопрос, а точнее, что конкретно будем делать – это тоже формирует список задач. Это вторая часть вокруг этого квадрата.
С третьей стороны этого квадрата очень сложное, с одной стороны, упражнение, не все быстро его сделают. Но при определенной практике оно дает тоже определенные результаты. Попробую рассказать на собственном примере. Вопрос звучит так: «Если бы я был ведущим экспертом в какой-то области, то как выглядели бы результаты моего года?»
На своем примере – у меня есть несколько ролей, их можно определить по пирамиде Дилтса, но мы сегодня не про это. Это совсем сложный инструмент, и мы как-то о нем поговорим попозже. На простом примере, мои роли: у меня есть роль руководителя департамента, у меня есть роль вещателя вам, у меня есть роль сына, и у меня, к примеру, есть новая роль, которую я хочу развить.
Я хочу быть ведущим экспертом в перекладывании бизнес-стратегии на IT-стратегию. И я себе такой представляю, что и как, вот если бы я смотрел на другого человека, как бы выглядели результаты его года?
И мне кажется, что такой эксперт должен один раз в квартал публиковать какой-то research по теме, один раз выступать на какой-то конференции с материалом, и публиковать раз в квартал какой-то кейс, который он сделал какому-то клиенту. И вот мы получаем – вот абстрактный такой эксперт, у него год состоит из 4 выступлений, 4 кейсов и 4 research, каких-то статей или обзора каких-то книг, трансформации их в какую-то информацию.
Выписывая вот эти все характеристики – по сути это и есть список задач.
Но тут возникает второе – а помещается ли этот список задач вообще в мои какие-то процессы, что из этого вообще я успею сделать в этом году? Это третий блок вокруг этого квадрата с целями. И четвертый блок, который используется у нас… То есть если вы досмотрели до этого уровня, на персональном уровне вы можете закончить. Дальше вам нужно провести нормализацию этого квадрата.
Но перед этим я все-таки коснусь того, как организационно это делать. Потому что для организации появляется еще 4 критерий. Четвертый критерий – это те OKR, которые поставила компания. Выбрали, стратегическая сессия, там стейкхолдеры, руководители собрались и сформировали набор каких-то key results и OKR, которые нужно достичь в этом году в компании.
И, по сути там задается себе вопрос: «А над какими, из всех перечисленных выше задач, я могу поработать в рамках организации, чтобы принести максимум себе, команде и организации в целом?» Вот это и есть весь фреймворк, над которым вы работаете.
У вас, по сути, из первых, повторюсь: рефлексия, сильные/слабые стороны, я, как эксперт, OKR и цели компании, и нормализируем это внутри квадрата.
Потому что у нас может быть задача. Мы в себе в слабые стороны определили незнание английского языка, и мы его вписываем в нашу слабую сторону. И по идее оно попало какой-то строчкой. Но так ли важно нам, как эксперту, знать этот язык, и есть ли вообще эта экспертиза внутри компании?
К примеру, в нашем случае, мы не работаем с европейскими рынками, или пока что не делаем интервью на английском языке. И поэтому эта квалификация, очень важная, возможно, для вас в персональных целях, с точки зрения организационного процесса, никакого смысла не имеет. Поэтому это и есть нормализация. По сути каждую из этих задач нужно проверить вокруг.
Может быть и другая ситуация. Я очень плохо провел какую-то конференцию, что-то я там налажал, или как-то не подготовился, и я записал это себе в слабую сторону. И это было в рефлексии. Я вписываю «лучше готовиться к конференциям». Но анализируя себя, как эксперт, я, к примеру, не знаю, может быть, нейробиолог какой-нибудь, или еще что-то – ему в принципе не нужна квалификация презентации и там выступления на конференциях. Поэтому это тоже надо найти определенные противоречия. То есть каждая задача, которая у вас должна попасть там, в файлик ваш, в ваш список, вот в этот центральный квадратик, должна удовлетворять всем четырем параметрам. Она не должна противоречить рефлексии на прошлый год.
озможно, вы на прошлый год поставили себе разработку какого-то курса или презентации, и не сделали. И не подумали: «А почему мы не сделали?» Та я боюсь вообще выступать, и не хочу этим заниматься. Тогда зачем вы на этот же год ставите ту же самую цель? Возможно, ее нужно пересмотреть.
Таким фреймворком мы пользуемся внутри. Забыл сказать, мы пользуемся им в две итерации. На первой сессии – эта сессия генерации идей, и так же я рекомендую заниматься и вам. То есть первый раз, вы взяли бумажку, обязательным элементом – не думать об этом в голове, это обязательно нужно куда-то записать. То есть вы пишете и рефлексию, и сильные/слабые стороны, и свое представление, как эксперта. И чем больше вы напишете – тем круче.
Какие-то OKR, возможно, компании, если их нет – напишите. Если они есть, то сама компания вам их даст. И напишите максимум из того, что вы можете представить: максимум экспертов и ролей напишите, максимум сильных/слабых сторон своих, и отложите на пару дней. Точно также мы подходим и в организации, я позже об этом скажу.
Отложили на пару дней, вернулись к этому списку, и вторая часть – это критика этого. Сопоставимы ли вот эти цели между собой? Можно ли их вместе делать? Хватает ли мне года, для того чтобы все это перечисленное сделать, и так далее? То есть ваша следующая задача – отсечь все лишнее и выделить набор того, что должно остаться. Точно так внутри организации. Это если вот на персональном уровне, а внутри организации мы проводим две сессии. На первой поясняем вот эти все примеры, как к этому подойти, как нагенерировать новых задач. То есть это этап генерации.
На втором этапе мы проходим критику: то есть сопоставимо ли это, а как мы будем мерить, что это достигнуто? Потому что на примере с тем же английским языком, достигнуть этого невозможно, что является критерием изучения – непонятно. А, к примеру, если у вас все-таки это может быть критерием, вы работаете с европейским рынком, вам нужно проводить переговоры, то проведение там 30 каких-то переговоров на английском языке – вполне себе критерий. То есть можно дальше эффективность мерить, но это отдельная история.
И поэтому надеюсь, что вот весь этот фреймворк, все вот эти ответы на вопросы, две стадии генерации и критики поможет вам сформулировать более интересные цели на этот год. Сделать это никогда не поздно, и то, что у нас тут уже близится весна – ничего не мешает нам ставить цели каждый квартал, подходя ровно такими же инструментами. А цели помогают нам более эффективно двигаться вперед, чего и вам желаю. До новых встреч.
Смотреть видео на нашем канале >>>
Видео о ключевых моментах внедрения систем автоматизации на канале TQM systems: кейсы, методики работы, параметры выбора, новые разработки и возможности.
Копирование текста возможно только со ссылкой на источник и указанием автора материала. Благодарим за уважение к правам интеллектуальной собственности.
Редактор: Наталья Раевская
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service