Що таке OKR та як ця методологія працює у нашій IT-компанії. Приклади OKR, робочі правила вибору об'єктів і постановки ключів. Зовнішній та внутрішній підходи до методології OKR. Як ставити досяжні та амбітні цілі в компанії, які надихнуть співробітників та допоможуть їм.
Новини, анонси, майстер-класи та ін. корисний контент для тих, кому важливо бути попереду та в курсі теми
У 2021 році в TQM Systems ми вперше ставили цілі за системою OKR. Все вийшло не так, як ми собі уявляли - і в процесі, і за результатами. Здебільшого ми не дотягнули навіть до “жовтої” зони OKR. Проаналізували, чому так вийшло, що ми не врахували і цього року зайшли на друге коло, вже з іншим розумінням.
Як працювати з OKR, щоб вони не були формальністю, а дійсно робили компанію та співробітників краще? Існують типові помилки при роботі з OKR методологією, і, здається, ми зробили майже всі. Проте тепер ми знаємо, які підходи та принципи Джона Доера та інших “батьків” OKR потрібно адаптувати до нашого ринку, і як це робити. У цьому відео ділимося лайфхаками.
Зміст:
Якийсь час тому ми робили огляд, ось тут буде посилання, на книгу Джона Доєра про OKR.
OKR ми взяли в основу методології постановки цілей у нашій компанії, і весь 2021 рік прожили з нею, як такою. Але нічого не вийшло. Точніше вийшло, але не так як ми очікували, і як ми хотіли. Ми за дуже великою кількістю цілей не дісталися навіть жовтої зони, не кажучи вже про зелену, і почали аналізувати та змінювати, а як же нам працювати у 2022-му році? І сукупно вийшло так, що розробили для себе невеликий такий фреймворк, за допомогою якого кожен співробітник проходив певні ітерації для цілей на 2022-й рік. І зараз ми хочемо цим фреймворком поділитися з вами.
Ми спробуємо візуалізувати, і в центрі – це наші цілі з вами. Точніше не цілі компанії, а цілі конкретного співробітника, який вибирає собі на рік. Можна робити поквартально. У нас не вийшло, тому ми робимо цілі річні. Ось вони, з метою тут у нас запишеться набір наших завдань, які у нас повинні потрапити.
По-перше, що зверху цього? Це ретроспектива і така собі рефлексія на попередній період. Можливо, ви це будете дивитися у 2023-му, або якомусь 2036-му році. Мені здається, це ніколи не втратить актуальності. Це рефлексія на те, що ми робили в попередньому році, і чому не вийшло? Що сподобалося нам робити у попередньому році, що вийшло погано і де ми хочемо покращити – виписуємо все. Тобто виписуємо прямо емоційно: "Що мені подобається, що мені не подобається, де я щось налажав, і тому подібні речі". Пишемо списочок.
З другого боку цього квадрата у нас з'являється такий класичний, але трішки урізаний SWOT. Ми аналізуємо свої сильні та слабкі сторони, ось прямо виписуємо.
Там є теж пара інструментів. Є два різні SWOT - зсередини і з боку. Бажано подивитися з обох боків. Дивимося з боку з питанням: «Якби я був своїм керівником, то як би я визначив свої сильні і слабкі сторони?»
Виписуємо прямо по списку. І те, що ми всередині відчуваємо, так, деякі речі, можливо, ви своєму керівникові озвучувати в принципі не хочете. І ви виписуєте їх також собі. Це друга сторона – у вас з'являється набір сильних та слабких сторін.
Що з ними можна робити, і як це використовувати? Якщо ви на наступний проміжок там – рік, неважливо, квартал, як ви там вашу мету плануєте, ставите собі нові завжди скіли, куди потрапляють у нас нові скіли? Звичайно ж, у слабкі.
Тобто якщо представляти набір скіллів кожної людини як сильні, тобто щось ми вміємо дуже добре, середньо та слабкі, то вийде, що до кінця року, якщо ми будемо працювати тільки над слабкими, то їх у нас стане більше. Мало того, з області середніх скілів, якщо ми ними не займатимемося – вони теж підуть у слабкі. А з області сильних перейдуть у середні.
Тобто нам, крім іншого, щоб ось у центральний наш квадратик записати якісь завдання на рік, крім сильних/слабких сторін треба поставити кілька питань. Які сильні сторони за допомогою чого я маю посилити? Тобто, як мінімум, щоб вони тут же залишилися. Друге питання – а над якими слабкими сторонами потрібно працювати, щоб їх перевести хоча б у середні? І третє питання – а чи можна, і чи є якісь сторони та скіли у середніх, які я можу перекласти та зробити сильними? Відповідаючи на це питання, а точніше, що саме робитимемо – це теж формує список завдань. Це друга частина довкола цього квадрата.
З третього боку цього квадрата дуже складна, з одного боку, вправа, не всі швидко її зроблять. Але за певної практики воно дає також певні результати. Спробую розповісти на своєму прикладі. Питання звучить так: «Якби я був провідним експертом у якійсь галузі, то як виглядали б результати мого року?»
На своєму прикладі – у мене є кілька ролей, їх можна визначити за пірамідою Ділтса, але ми сьогодні не про це. Це дуже складний інструмент, і ми якось про нього поговоримо пізніше. На простому прикладі, мої ролі: у мене є роль керівника департаменту, у мене є роль речника для вас, у мене є роль сина, і в мене, наприклад, є нова роль, яку хочу розвинути.
Я хочу бути провідним експертом у перекладанні бізнес-стратегії на IT-стратегію. І я собі такий уявляю, що і як, от якби я дивився на іншу людину, як би виглядали результати її року? І мені здається, що такий експерт повинен один раз на квартал публікувати якийсь research по темі, один раз виступати на якійсь конференції з матеріалом, і публікувати раз на квартал якийсь кейс, який він зробив якомусь клієнту. І ми отримуємо – ось абстрактний такий експерт, у нього рік складається з 4 виступів, 4 кейсів та 4 research, якихось статей чи огляду книг, трансформації їх у якусь інформацію.
Виписуючи ось ці всі характеристики - по суті це і є перелік завдань.
Але тут виникає друге - а чи вміститься цей список завдань взагалі в мої якісь процеси, що з цього взагалі я встигну зробити цього року? Це третій блок довкола цього квадрата з цілями.
І четвертий блок, який використовується у нас… Тобто, якщо ви додивилися до цього рівня, на персональному рівні ви можете закінчити. Далі вам необхідно провести нормалізацію цього квадрата.
Але перед цим я торкнуся того, як організаційно це робити. Тому що для організації виникає ще чотири критерії. Четвертий критерій – це OKR, які поставила компанія.
Вибрали, стратегічна сесія, там стейкхолдери, керівники зібралися і сформували набір якихось key results та OKR, які потрібно досягти цього року в компанії. І, по суті, там задається собі питання: «А над якими, зі всіх перерахованих вище завдань, я можу попрацювати в рамках організації, щоб принести максимум собі, команді та організації загалом?» Ось це і є весь фреймворк, над яким ви працюєте.
У вас, по суті, з перших, повторюся: рефлексія, сильні/слабкі сторони, я, як експерт, OKR та цілі компанії, та нормалізуємо це усередині квадрата.
Тому що у нас може бути завдання. Ми в собі в слабкі сторони визначили незнання англійської мови, і ми її вписуємо в слабку сторону. І за ідеєю це стало якимось рядком. Але чи важливо нам, як експерту, знати цю мову, і чи є взагалі ця експертиза всередині компанії?
Наприклад, у нашому випадку ми не працюємо з європейськими ринками, або поки що не робимо інтерв'ю англійською мовою. І тому ця кваліфікація, дуже важлива, можливо, для вас у персональних цілях, з погляду організаційного процесу, жодного сенсу не має. Тому це нормалізація. По суті, кожну з цих завдань потрібно перевірити навколо.
Може бути й інша ситуація. Я дуже погано провів якусь конференцію, щось я там налажав, або якось не підготувався, і я записав це собі у слабкий бік. І це було у рефлексії. Я вписую «краще готуватися до конференцій». Але аналізуючи себе, як експерта, я, наприклад, не знаю, можливо, нейробіолог якийсь, або ще щось – йому в принципі не потрібна кваліфікація презентації і там виступи на конференціях. Тому це також треба знайти певні протиріччя. Тобто кожне завдання, яке у вас має потрапити там, у файлик ваш, у ваш список, ось у цей центральний квадратик, має задовольняти всі чотири параметри:
Воно не повинна суперечити рефлексії на минулий рік. Можливо, ви на минулий рік поставили собі розробку якогось курсу чи презентації, і не зробили. І не подумали: А чому ми не зробили? Та я боюся взагалі виступати і не хочу цим займатися. Тоді навіщо ви на цей же рік ставите ту саму мету? Можливо, її потрібно переглянути.
Таким фреймворком ми користуємося всередині. Забув сказати, ми користуємося ним у дві ітерації.
На першій сесії – ця сесія генерації ідей, і рекомендую займатися і вам. Тобто вперше, ви взяли папірець, обов'язковим елементом – не думати про це у голові, це обов'язково потрібно кудись записати. Тобто ви пишете і рефлексію, і сильні/слабкі сторони, і своє уявлення як експерта. І чим більше ви напишете - тим крутіше. Якісь OKR, можливо, компанії, якщо їх немає - напишіть. Якщо вони є, то сама компанія вам їх дасть. І напишіть максимум з того, що ви можете уявити: максимум експертів і ролей напишіть, максимум сильних/слабких сторін своїх і відкладіть на пару днів. Так само ми підходимо і в організації, я пізніше про це скажу.
Відклали на пару днів, повернулися до цього списку, і друга частина – критика цього. Чи можна порівняти ці цілі між собою? Чи можна їх робити разом? Чи вистачає мені року, щоб усе це перелічене зробити, і так далі? Тобто ваше наступне завдання – відсікти все зайве і виділити набір того, що має залишитися. Точно так усередині організації. Це якщо на персональному рівні, а всередині організації ми проводимо дві сесії. На першій пояснюємо всі ці приклади, як до цього підійти, як нагенерувати нових завдань. Тобто це етап генерації.
На другому етапі ми проходимо критику: тобто чи можна порівняти це, а як ми мірятимемо, що це досягнуто? Тому що на прикладі з тією ж англійською мовою досягти цього неможливо, що є критерієм вивчення – незрозуміло. А, наприклад, якщо у вас все-таки це може бути критерієм, ви працюєте з європейським ринком, вам потрібно проводити переговори, то проведення там 30 якихось переговорів англійською мовою – цілком критерій. Тобто можна далі міряти ефективність, але це окрема історія.
І тому сподіваюся, що ось весь цей фреймворк, всі ці відповіді на питання, 2 стадії генерації та критики допоможе вам сформулювати цікавіші цілі на цей рік.
Зробити це ніколи не пізно, і те, що у нас тут вже наближається весна - нічого не заважає нам ставити цілі щокварталу, підходячи рівно такими ж інструментами.
А цілі допомагають нам більш ефективно рухатися вперед, чого і вам бажаю. До нових зустрічей.
Дивитись відео на нашому каналі >>>
Відео про ключові моменти впровадження систем автоматизації на каналі TQM systems: кейси, методики роботи, параметри вибору, нові розробки та можливості.
Копіювання тексту можливе лише з посиланням на джерело та вказівкою автора матеріалу. Дякуємо за повагу до прав інтелектуальної власності.
Редактор: Наталія Раєвська
SaaS сервіси
Програми 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизація
Аудит IT проектів
Інтеграція 1С:Підприємство
Отримуйте наші інформаційні матеріали:
Працюємо на IT-ринку з 2008 року.
Наша місія - спростити управління даними.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Всі права захищені. Privacy Policy | Terms of Service
