Как обеспечить успех проекта. Цена компетентности. Методология трехточечной оценки проектов

Какой подход к оценке стоимости проекта используете?

Давайте представим такую ситуацию: в молодую, еще не перегруженную компанию по разработке приходит запрос оценить проект. Заказчик солидный, проект намечается крупный. Сразу мысль: “Такое упустить нельзя - это и портфолио, и опыт, и заработок”.

Ловушка приблизительной оценки

Заказчик хочет, чтобы ему дали оценку. Поскольку проект объемный, чтобы его правильно оценить, нужно уточнить все требования, расписать хотя бы задачи и отдать эксперту на оценку. Суммарно это 1-2 недели плотной работы. А заказчик ждать не будет. Поэтому выход один: выставить приблизительную цену, а если говорить честно, то цену “с потолка”. В итоге заказчик еще просит скидку. А в довершение требует еще и зафиксировать цену проекта в договоре (“fixed price”).

Поддаваясь соблазну заполучить заказчика, подрядчик идет на это.

Смотрите видео: Методика оценки на практике и мнение клиента

Что же будет дальше? 

Дальше подрядчик приступает к работе.

И выясняется:

• в требованиях имелось в виду несколько другое,
• выявились дополнительные обстоятельства,
• возникли технические нюансы решений,
• нужно еще доработать это, иначе не получится то,
• …

И решение всех этих задач потянет время, которое не заложили в цену, а цена уже выставлена и даже зафиксирована.

Вопрос доверия

В не менее интересном положении оказывается и руководитель проекта на стороне заказчика, ведь все решения по проекту подаются и принимаются под его руководством. Ни один ТОП, принимающий финансовое решение, не просчитает объем работ по проекту, и поэтому эта задача возлагается на проджект-менеджера. И что можно подумать, когда окажется, что посчитали не то и не так? Тут уже явно вопрос компетентности и доверия.

Как вы думаете, что руководство компании заказчика легче примет:

• “не моментальную”, но основательную подготовку, по результатам которой финансовый план будет представлен в четких рамках, или
• быструю и привлекательную цену за “общий” объем работ, которая уже на этапе составления технического задания начнет расти?

Вопрос доверия к партнеру (как внешнему, так и внутреннему) - один из важнейших факторов успешного сотрудничества.

Что будет, если бюджет закончился, а проект - нет?

Если при реальной оценке бюджет вырастет, у разработчика есть масса сценариев выхода из ситуации, и из них ни одного позитивного:

• вести работы по проекту за свой счет - убыток;
• требовать доплату и пересмотр договора - конфликт, возможен разрыв договора, потеря репутации;
• экономить на всем: программистах, аналитиках, тестировании, описаниях - в итоге можно получить очень некачественный код и в целом проект, а это плохой опыт и репутация;
• вкладывать расходы в цену будущего сопровождения - заказчик может и отказаться от “дорогого” сотрудничества;
• остановить проект, когда закончатся деньги - потеря проекта...

В любом случае, от такой ситуации не выиграет никто: подрядчик теряет и время, и репутацию, и, возможно, финансы. 

Заказчик же рискует получить сорванный проект, впустую потраченный бюджет и негативное отношение к разработчикам в целом.

Вот так выигранный по цене тендер еще не гарантирует успеха проекта.

Как обеспечить финансовый успех проекта

Наш многолетний опыт внедрений и опыт внедрений наших партнеров показывает:

• Заказчик практически никогда не присылает на оценку описание, достаточно детальное для оценки, - поэтому нужно проводить предварительное обследование (скоро выпустим видео).
• Нужно выставлять адекватную, реальную цену. Пользуйтесь проверенными практиками оценки. Сегодня мы расскажем о Трехточечной оценке, которую используем в своей работе.
• Никогда не соглашайтесь на “fixed price” и честно, грамотно объясняйте заказчику, чем это грозит.

Трехточечная оценка: как это работает

Это методика оценки проекта или отдельных задач.

После детализации задачи проводится 3 оценки по задачам или этапам проекта:

1. Минимально возможное время, за которое можно выполнить задачу;
2. Экспертная оценка по выполнению задачи или этапа;
3. Оценка ресурсов, превышать которые не понадобится для выполнения данной задачи, с вероятностью 95%+.

И заказчику желательно показывать все 3 цифры, а не выставлять одну цену. И в бюджете тоже нужно оперировать всеми тремя.

Это позволяет заказчику понимать, что цену нельзя жестко зафиксировать, и она зависит от многих факторов: количества работ, рисков, сложности и глубины задач. И все это может выявиться в процессе работы. Не потому, что разработчик так придумал, а потому, что это объективные обстоятельства предметной области.

Если будут требовать (так часто бывает) фиксированную ставку или единую цену, ее можно усредненно посчитать по формуле (1мин+4сред+1макс)/6.

Что думают о цене “в диапазоне” заказчики

На самом деле заказчики, у которых есть опыт внедрений, а также те, кто имеет специалистов достаточной квалификации, хорошо понимают процессы ценообразования доработок.

В качестве примера можно привести выступление нашего крупного клиента, компании Zeppelin, Евгения Осьмака, Head of corporate IT.

Евгений рассказывает:

“Наибольшая ловушка для бюджета - это когда спрашивают оценку, а потом делают ее обязательством.

Если поддаться на такую тактику, то, получив опыт, разработчик дальнейшие свои оценки множит на Пи (3,14).

И обратная сторона такого требования в том, что разработчик вообще перестает давать более-менее четкую оценку, называя сроки по задаче, к примеру, от 2 до 800 часов, тем самым не давая зажать его в любые рамки”.

Трехточечная оценка в графике

Проект: у него есть время, раньше которого его не сделать.

Есть риски и вероятности.

Есть очень маленькая вероятность того, что проект можно сделать по минимальной оценке.

Опытный эксперт оценивает задачу по-своему, и такая оценка проверена опытом. На практике вероятность ее очень высока, поскольку она как бы списана с жизни.

А также есть практическая оценка максимальной суммы, которую придется потратить.

Все эти три цены важно озвучивать заказчику - они обоснованы, и такой информацией можно оперировать.

Все остальное - это гадание. Дать единственную правильную цену - это как бы угадать наперед (предсказать) все последствия рисков на протяжении всего срока действия договора. Насколько оправданно надеяться на такое предсказание, начиная проект?

По формуле оценку можно усреднить, но эта средняя цена тоже ни о чем не скажет.

И чем длиннее срок проекта, тем выше вероятность рисков, а, соответственно, и цена будет колебаться значительнее.

И еще важно уточнять, какую оценку заказчик вообще спрашивает. Может, он спрашивает пессимистическую - то есть, максимальную цену, а вы ему сообщили “невероятный минимум”, тогда проблемные ситуации неизбежны.

Оценку можно считать точной, если она не вышла за границы минимальной - максимальной цены. А среднее значение обычно больше наиболее вероятного, по экспертной оценке, значения из-за хвоста.

Вообще из-за напряжения, которое создается во время внедрения и отстаивания границ и цен, не выдерживают даже руководители проектов и покидают их. А это потери существенные.

Вот такое мнение высказывает специалист по внедрениям компании Zeppelin. Полную версию выступления на CIO-Jazz-2018 можно посмотреть здесь >>>

Проведите трехточечную оценку для себя и оцените ее эффективность

Для примера мы вложили
наш шаблон оценки проекта. 

Воспользуйтесь им. 

Как это проверить:

1) Получили список задач на оценку. Может, ваши аналитики (специалисты) согласовали такой список.

2) Его нужно оценить.

На первый взгляд, есть несколько задач с подробным описанием. И после ознакомления можно дать интуитивную оценку в 2-3 дня или 24-38 часов.

Часто так и считают.

3) Попробуйте посчитать по трехточечной методике.

Для этого переносим задачи в наш файл. Разбиваем их на составляющие, а неделимые оставляем как есть.

И по каждой проставляем 3 оценки.

4) Еще предусматриваем обязательные вспомогательные работы, добавляем % на:

• тестирование,
• координацию и планирование всех задач,
• для новых заказчиков еще и время на развертывание тестовой структуры базы, хранилища и т. д.

По итогам расчета вы увидите ощутимую разницу в цифрах.

Как показать таблицу заказчику

Часто заказчик плохо воспринимает всю таблицу целиком. Поэтому, ориентируясь на понимание, можно давать 3 оценки или 2: минимальную и среднюю.

Решать, что показывать, в принципе, можно самостоятельно.

Но главное - вы для себя получите инструмент для понимания границ и рисков.

Методология подходит для детальных оценок конкретных объектов и анализа больших блоков, написания ТЗ. Формат детализации можете выбирать сами: работу можно записать одной строкой, а можно разбить на модули ТЗ. И чем глубже вы пройдете в анализе, тем качественнее будут итоги.

Зачем и как проводить предварительный анализ проекта, смотрите в нашем видео (скоро на канале).

Зачем мы рассказываем все это? - Делимся опытом

Спрос на автоматизацию с каждым днем растет, и также увеличивается количество софтверных компаний. Можно подумать, что конкуренция растет. Но на рынке на самом деле мы конкурируем не с компаниями, решениями или качеством обслуживания, а с сильно заниженными оценками, отсутствием опыта и методологической базы оценок, с оценкой наугад.

Может показаться, что заказчик выигрывает, но это иллюзия. Последствия таких оценок будут плохими для всех: и для разработчика, работающего по зафиксированной цене, и для заказчика.

С одной стороны, по заниженной цене можно выиграть тендер, но потом, придя в 0, придется жертвовать качеством работы, отношением, репутацией и даже проектом, который так хотелось получить.

И как подтверждение вышесказанного, к нам часто приходят заказчики после истории работы с “недобросовестным” подрядчиком, завалившим проект. Наша цена им нравится меньше, но, наученные горьким опытом, они принимают условия.

Мы обязательно объясняем, почему оценка - это всегда диапазон, и почему нельзя фиксировать цену.

В своей компании мы работаем по модели time and material (T&M).

Для профессиональной оценки проекта, пользуйтесь методологией. Работайте с выгодой!

Откуда взялась методика трехточечной оценки

Получив многочисленные вопросы и комментарии к видео по Трехточечной оценке, мы решили дать ответ на наиболее частый "Откуда взята методология?" детали смотрите в нашем видео >>>

Читать статью про стандарт PMI PMBoK 6th Edition >>>

---

Полный текст видео

Зосим Максим: Привет всем! С вами Зосим Максим и команда tqm system.

Часто коллеги по цеху спрашивают о методике оценки проекта или отдельных задач. Именно этим я и хочу сегодня с вами поделиться.

В своей деятельности мы используем трехточечную оценку. Как это работает? После детализации задачи мы делаем три оценки по выполнению задачи или этапов проекта.

• Первая – это минимально возможное время, за которое возможно выполнить задачу. Меньше этого времени ее сделать нельзя.
• Вторая – это экспертная оценка по выполнению задач или целого этапа.
• И третья – это оценка с вероятностью в 95 и выше, что больше их ресурсов и времени не нужно будет для выполнения данной задачи.

Собственно говоря, мы считаем, что нужно показывать все три цифры вашим заказчикам. И апеллировать в бюджете нужно не одной фиксированной ценой, а всеми тремя. Естественно, клиент может требовать от вас (и скорей всего будет) какую-то фиксированную ставку, для чего можно усреднить оценку, с помощью формулы: взять 1 минимальную + 4 средних и + 1 максимальную и поделить это все на 6. Дальше мы посмотрим на примере как это делается.

А пока, что говорить об этом один из наших крупных клиентов:

Евгений Осьмак: Найбільша пастка бюджета наступна: це коли до людини приходять питать estimate, тобто оцінку, а потім в якийсь момент вона непомітно стає commitment, тобто зобов’язанням. Да? Тобто ще раз: поки воно estimate – все добре. Як тільки воно стає commitment, перший раз в житті, да? Наступний раз ІТ-шник що обере? - estimate помножить на π. Точніше досвідчений на π, не досвідчений на е. Ну правильно? – це ж математика.

Евгений Осьмак: Там два множника: е – 2,76 і π – 3,14. Все решта – то не наукове. Не треба - Нє, дивіться… як я вирішую цю проблему з commitment(ами) і estimate(ами), да? Інакше просто якщо ми прив’язуємо commitment до estimate – ти з експерта нічого не виб’єш. Він просто стає в жостку опозицію, починає видавати там… не знаю.. від 2х до 800 годин оцінку. Скільки задача займе? – від двох до 800 годин. Ну тобто це називається пасивна агресія. Розумієте, да? Ну точніше це навіть не пасивна.

Є поняття трьохточечної оцінки. Трьохточечна оцінка. Графік ймовірності виглядає таким чином.

У бідь-якого проекта значить є: мінімальний час, за який його можна зробити. В принципі мінімальний. Дев’ять жінок за місяць не зроблять одну дитину. Оце так пояснюю – всі розуміють. Тобто є мінімальний час за який.. менше якого не можливо цей проект зробити. От ніяк. От тут це наймолюсінька можливість, що якщо все буде добре і все ні одної проблеми, і всі… попутній вітер – то це перший там… це може бути або час, або гроші – не важливо. Нехай це будуть гроші.

Тепер, що тут ще є: тут є найбільш ймовірне значення. Його особливість в тому, що його відчувають експерти. Експерт інтуїцією своєю, накопиченим досвідом… Коли, за скільки зробиш? - ві задає оце найбільш ймовірне значення. Розумієте? Він відчуває. Ох, два дні.

Голос из зала: По оси y - это вероятность?

Евгений Осьмак: Да, да, да. Це ймовірність, що будуть… в результаті такі зусилля. З часом механіка така сама.

Голос из зала: Доли там? 0%, 100%

Евгений Осьмак: Ні, ні, ні. Це є розподіл… інтеграл оцього 100%. А це функція щільності-ймовірності. Нє? Ну… Окей. Це звичайна ймовірність. От тут, наприклад, 20%, тут – 19. Якщо всі оціі скласти, то получиться 100. Це означає, що в даному випадку, отак на око, ймовірність 25%, що буде оця точка. Ну я не знаю… І є третя точка - це з дуже великою ймовірністю, наприклад, з ймовірністю 95% - це не займе більше ніж.

Таким чином ми маємо: оптимістичний, в середньому і песимістичний… значення. Я всі три показую. Я бізнесу три показую. Прям три. Я говорю: от дивіться, оптимістичний прогноз – буде 10 тисяч доларів, але він неможливий, песимістичний – 16, експерти думають – 14 і робіть з цим що хочете. Ще раз, це та інформація надійна, яку я можу дать. Я що оракул, що знаю скільки вона буде стоїть?! Я що буду когось обманувать?! Я що ведун?! Якщо люди шукають чарівників – вони находять казкарів – це ж очевидно. Якщо людина шукає оракула дельфійського – вона знаходить…

У нас був… знаєте увійшов в фольклор фразой: at basically everything is possible. Можна це зробити? – basic. А там по англійськи у нас просто, проект був англомовно. is it possible – basically everything is possible. Молодец! Вот ето! Як ми тебе чекали. А знаєте до чого потім… Значить, дивіться у нас вже обговорення і режим afterparty. От є життєвий цикл продукта, є життєвий цикл проекта, а є життєвий цикл ПМ(а) проекта. Ну… Тобто, печаль наступає тоді коли… ось тут - basically everything is possible, а потім життєвий цикл ПМ(а) короче чем у проекта. Тому що от тут десь наступає фаза терморектального криптоаналізу… ну прочитаєте на цьому… на Lurkmore про терморектальний криптоаналіз, ну ви розумієте

Голос из зала: Тут все ІТ-шники.

Евгений Осьмак: Коли питають доколе, почем і так далі. Головне от тут піти на підвищення у цей момент.

Голос из зала: Хороший способ.

• 
• Контент-маркетолог TQM systems Nataliya Raevskaya
• 6/21/2020 8:58:35 AM
• articles