Более 10 лет консалтинговой деятельности в области ИТ позволили Владимиру превратить практические примеры в системный комплекс знаний, как для выступлений клуба ИТ директоров, так и для отдельной секции в MBA “Информационный менеджмент”
Рекомендовано смотреть всем, кто:
В интервью вы узнаете, массу интересного!
03:48 - задачи разделения ИТ инфраструктуры на несколько частей;
05:27 - две стороны медали, внутри бизнеса и со стороны аутсорсинга;
07:21 - когда успешен проект и перетягивание одеяла между заказчиком и исполнителем;
09:08 - почему учатся за бюджет заказчика специалисты исполнителя;
10:30 - как бизнес смотрит на ИТ, инвестиции или необходимое зло;
13:03 - может ли ИТ быть препятствием в бизнесе;
17:13 - системы KPI в бизнесе и в условиях нестабильного рынка;
20:13 - методология внедрения ИТ проектов;
22:29 - по поводу ограничений системы;
23:51 - куда движутся SAP и 1С;
25:33 - ссылка на сайт анализа различных сервисов
30:47 - горизонт выбора корпоративного ПО;
32:50 - Голдрат и экономические теории;
35:47 - Книга “Теория Ограничений Голдратта” Уильям Детмер;
37:52 - Куда инвестировать деньги большим компаниям;
40:20 - Автоматизация производственных процессов;
44:06- Джек Уэлч о изменении среды и пример с лошадью и телегой;
46:10 - Образование, практики и теоретики;
50:27 - О ERP / CRM / MRP II / ECM / BPM, и история с человеком на рынке в селе, отчуждение знаний от носителя;
01:04:00 - Интеграции, Нейронные сети и взгляд математика не это;
01:05:50 - Запреты в Европе автоматических решений по кредитам;
01:07:47 - Монолитные и микросервисные архитектуры и их сложности, управляемая интеграция;
01:10:55 - BigData и математический склад ума;
01:12:26 - Человека из системы не выбросишь! Конкурс!
Больше часа полезной информации для Вас. Смотрите целиком или выбирайте самое нужное.
Интервью проводит Максим Зосим, директор компании TQM Systems.
Максим Зосим: Всем привет! С вами Зосим Максим. Сегодня у нас в гостях Владимир Бузмаков. Владимир, здравствуйте!
Владимир Бузмаков: Добрый день, Максим!
Максим Зосим: Расскажите, чем сейчас занимаетесь. Слышал, что Вы недавно закончили карьерный путь. Последние 4 года Вы были IT директором. Где расскажите? и что сейчас делаете?
Владимир Бузмаков: Последние 4 года, почти 4 года, я был IT директором группы компаний Malbi. Есть такие торговые марки Millennium, Любимов. Достаточно известные в Украине. Для меня это был, в какой-то мере, новый опыт, потому что до того, как я поступил на работу в эту компанию у меня был, в принципе, и сейчас есть собственный бизнес, связанный с консалтинговой сферой IT, с организацией семинаров, конференций, форумов, проведения олимпиады для студентов IT. Хотя это больше общественный проект, чем
Максим Зосим: На сколько я знаю, это клуб IT директоров, и Вы лицо этого клуба, да?
Владимир Бузмаков: Да, ну это общественный проект. Это не бизнес. Все-так больше общественная такая деятельность. В 2007 году была организована сообщество ИТ-директоров Украины, как юридическая организация, общественная. На самом деле, в какой-то форме, сообщество существует с 2004 года. Соответственно нам…
Максим Зосим: Каком?
Владимир Бузмаков: От первого съезда. Состоялся в феврале 2004 года, а дальше, скажем, были регулярные встречи. Собрался актив. Актив принимал решение, что мы будем, как мы будем существовать. Мы разрабатывали миссию, цели, задачи, стратегию, определялись с уставом. То есть мы делали все тщательно, три года готовили и через три года зарегистрировали юридически общественную организацию. С тех пор, собственно говоря, к сожалению, или к счастью я не знаю, никто не претендовал больше на пост руководителя общественной организации. Вот я поэтому остаюсь бессменным руководителем.
Максим Зосим: Хорошо. Мы еще вернемся к вопросу по этой организации. А пока расскажите за последние 4 года Вашей деятельности какие проекты делали, что запомнилось?
Владимир Бузмаков: Если говорить о работе в компании Millennium, то, пожалуй, было несколько интересных моментов. Один из интересных моментов было разделение IT инфраструктуры компании в ходе реорганизации компании. То есть компания, по сути, разделилась на две части. Не Millennium разделилась, а та компания, в которую входил Millennium. Разделилась на две части и пришлось решать, в принципе, несколько нестандартную задачу – как разделить IT инфраструктуру в работающем бизнесе на две части, таким образов, что бы обе части и дальше продолжали работать. Успешно работать и выполнять свои функции. Потому что тогда там и функции, связанные с производством, и функции связанные с дистрибуцией продукции. Наводил я справки, скажем так, о наличии такого опыта в Украине – оказалось, что его, практически, нет.
Максим Зосим: Вот так…
Владимир Бузмаков: То есть более традиционное это слияние компаний. А вот разделение компаний – это более редкая задача. Тем не менее, все получилось
Максим Зосим: Что было основной? Какую систему делили? Как получилось поделить? Что в этом проекте было самое сложное и самое легкое? То есть с какими сложностям на пути столкнулись?
Владимир Бузмаков: Сложность, это пожалуй, было нащупать вот то правильное решение. Технически, на самом деле, ничего такого особо сложного не произошло.
Максим Зосим: Какую систему делили?
Владимир Бузмаков: Система использовалась, и используется в обеих структурах. Называется Oracle E-Business Suite, это ERP система, как базовая, ну и помимо этой базовой системы были еще ряд доработок собственных связанных с работой торговых команд, с аналитическими приложениями, типа BI.
Самое сложное это было разграничить работу ERP системы и систему управления дистрибуции.
Максим Зосим: В итоге это стало две отдельных системы между собой в отдельных инфраструктурах?
Владимир Бузмаков: Две отдельно системы, в отдельных инфраструктурах. Был короткий период, когда обе структуры работали в одной базе данных. Ну а потом, скажем, в один прекрасный момент, в течении практическим ночи, что ли. Из той инфраструктуры были клонированы, разделены и компании начали работать каждая в своей инфраструктуре.
Максим Зосим: Как пользователи отреагировали? Самое болезненное. Или для них особо ничего не изменилось?
Владимир Бузмаков: Фактически, можно сказать, что пользователи отделались таким, небольшим стрессом, что ли. Легким испугом, потому что каких-либо критических сбоев, в общем-то, не произошло. Естественно были какие-то ошибки учета, что-то потом исправлялось. Но ошибок, которые были критичны для операционной деятельности таких не было.
Максим Зосим: Вы были по обе стороны лодки, если это можно так назвать. И большую часть Вашей трудовой деятельности и до сих пор Вы являетесь руководителем консалтинговой компании. Где интересней?
Владимир Бузмаков: Сложный вопрос, на самом деле. Потому что однозначного ответа на него, в общем-то, нет. Потому что интересно и когда ты выступаешь в роли подрядчика свободного, и когда ты выступаешь в роли, с одной стороны, подрядчика для своего руководства, но заказчика для другого свободного подрядчика. Поэтому тут… С точки зрения взаимоотношений тебя, как заказчика с подрядчиком, для меня это в большей степени, наверное, было новым. Хотя ограничено новым, потом что, когда я занимался консалтингом, в принципе, были проекты, в которых у меня были субподрядчики. Но все же это немножко другая особенность.
Максим Зосим: А как бы Вы ее охарактеризовали? В чем вот такая концептуальная разница?
Владимир Бузмаков: Дело в том, что когда ты свободный посредник, между компанией заказчика и подрядчиком, то у тебя есть возможность занять позицию, такую-то ли третейского судьи, то ли независимого оценщика и сглаживать конфликты между сторонами и делать проект успешным. А когда ты работаешь внутри компании наемным работником, то хочешь и не хочешь у тебя руки связаны, тем что руководство ожидает что ты займешь его позицию в компании. И вот здесь, наверное, это было самое сложное, потому что мне приходилось своему же руководству доказывать, что нельзя принимать однозначно, скажем так, в проекте только одну сторону занимать. То есть проект успешен тогда, когда он интересен всем сторонам проекта. Если одна из сторон тянет одеяло на себя, то мы тем самым загоняем проект в угол. А вот культуры в украинском бизнесе, к сожалению, такой нет, чтобы понять эту простую истину. То есть в основном считается так - я сильней, я одеяло на себя перетяну, а они сделают все что я скажу. В итоге получается, что проект разрушается.
Максим Зосим: Почему так получилось? Почему у нас? Этот же вопрос, мы еще к нему вернемся поднимает Дмитрий Салтовец. Он у нас, кстати, должен быть через несколько недель. В начале августа с ним интервью с ним предварительно договорено. Он поднял очень интересный вопрос: взгляд со стороны заказчика после 20 лет со стороны бизнеса. И там есть очень интересные вещи. Почему заказчик так смотрит на подрядчика? А подрядчик не совсем понимает его требования? Почему у нас такое сложилось не взаимный вектор, а это всегда какие-то либо столкновения, либо как в басне «Лебедь, рак и щука» тянут в какие-то разные направления?
Владимир Бузмаков: Ну у Дмитрия там все чуть-чуть глубже и чуть-чуть в другую сторону. Все-таки он там затрагивает вопрос слабой компетенции. Возможно слабая компетенция подрядчика, в том числе, и стала одной из причин такого отношения заказчика к подрядчику. Смотрите: я вас нанимаю, а у вас люди еще слабо обученные. То есть я их учу, и я еще плачу деньги. Так давайте что-то одно. Они учатся, а я тогда денег платить и не буду, раз я им даю возможность поучиться. Вроде бы как с какой-то точки зрения и логично, но мы забываем об одной маленькой вещи в этом процессе. Почему там люди учатся, у подрядчика, а не здесь в компании. Потому что компания прекрасно знает, что ей такие люди внутри они потребуются надолго. Они потребуются на какой-то короткий период времени, когда система будет настраиваться, внедряться. А потом они будут ей не нужны. Поэтому инвестировать в этих людей для нее нет смысла. Но раз вы не хотите инвестировать в своих людей, то надо инвестировать в тех, которые вам выполнят проект.
Прошу обратить внимание наших заказчиков и не только наших на этот небольшой нюанс.
Владимир Бузмаков: Есть экономическая целесообразность и есть вполне обоснованные, скажем так, требования или претензии к каждой из сторон для того, чтобы выполнить или не выполнить тот или иной проект. В любом случае, в итоге получается, что и заказчик, и исполнитель должны быть одинаково заинтересованы в достижении результата.
Максим Зосим: Я очень давно, вне бизнеса. Не внутри, имеется в виду, я давно не был. Я около 10 лет сам руковожу IT компанией и до этого тоже были в компании аутсорсинговой. Внутри бизнеса я был на старте карьеры. Тоже, кстати, старт моей карьеры был 40 loprication business syst, в компании формат. То есть очень интересный кейс и опыт. И это было одной из тем на прошлом сообществе. Как сейчас бизнес изнутри смотрит на IT свое и на IT которое он привлекает? То есть что для него это? Это для него инвестиция или это необходимое зло?
Владимир Бузмаков: Я думаю, что в большей своей доле наш бизнес смотрит на IT, как на необходимые затраты. Хотя, да, все пытаются отдать дань моде, что сейчас же цифровая трансформация, еще что-то. Поэтому нам тоже надо сделать красивое лицо и все это, скажем так, подать, так как будто мы инвестируем. Есть отдельные сферы где это правда. Но в больше, все-таки, это касается специфических бизнесов, которые действительно делают бизнес в интернет пространстве или за счет того, что дает это интернет пространство. Основные тяжёлые бизнесы, которые имеют свое производство или каналы цепей поставок сложные, которые имеют большой масштаб своего бизнеса они более инертные. И для них эти решения, которые современные, новые у них только маленькая прослоечка, которая дополняет немножко их качество, чуть-чуть больше делает. Но, оно не влияет принципиально на саму конфигурацию бизнеса и поэтому они спокойно смотрят на это как: да, мы станем лучше на 5 процентов, вложим туда 1 процент. Наверное, это что-то сыграет.
Но когда люди инвестируют, скажем, в то что потом даст им прирост 50 процентов, 100 процентов, совершенно другое отношение. И это не IT. Это как правило, новые заводы, новое производство линии, новые продукты, которые они где-то у кого-то заказывают, например, но здесь его продают и так далее. То есть вот это основное для нашего бизнеса. Он сейчас растет. Бизнес растет. А для растущего бизнеса важна продукция, прежде всего.
Максим Зосим: А может ли IT стать препятствием? Есть у Голдера 6 правил. И первые два из них — это может ли новая система, подсистема тут не только IT инфраструктуры, у него по крайне мере, не только IT система подразумеваете, подразумевается и система менеджмента какая-то и система подхода к производству, потому что не всегда автоматизация. Может ли система убрать какое-то препятствие, из-за которого бизнес двинется дальше. IT может быть таким препятствием для бизнеса?
Владимир Бузмаков: На самом деле IT может быть препятствием. И очень часто, даже и бывает. Но это в больше касается, скажем так, предприятий с большей историей использования IT. Поэтому на рынке Украины это встречается на так часто, потому что к сожалению, или к счастью, в данной ситуации, сложилось так, что мы, осваивая IT позже, чем весь мир, именно для управления бизнесовыми предприятиями. Бизнеса начали рождаться после определенного года. Интернет уже и IT ушли технологии дальше и соответственно нам в какой-то мере повезло. Мы осваивали их уже на грани вот этой. Тем не менее мы все равно уже сталкиваемся с тем, что особенность IT таких больших ERP систем заключается в том, что они консервируют бизнес процесс. Что такое консервация бизнес процесса? – это значит, что компания на какие-то изменения внутренние или внешние, чтобы отреагировать, должна изменить свои бизнес процессы. А изменение бизнес процессов — это дорого. И тут получается определенный конфликт. Что IT вместе с бизнес процессами они могут стать трудностью. Просто само по себе IT, в данной ситуации, сложности не создает.
Максим Зосим: Но в IT есть внутренний конфликт, на самом деле. Очень многие айтишники говорят: работает – не трожь.
Владимир Бузмаков: Совершенно верно. Точно также, как и про бизнес процесс: работает - его не меняют. С другой стороны, а если что-то надо изменить, что происходит в этой ситуации? Где та критическая грань? То есть люди, они ж умные все, да? И они стараются обходить, те острые углы, которые создает им что-то. В данной ситуации, если этот острый угол создает IT и бизнес процесс – то люди начинают придумывать как это обойти. Сделать, скажем так, другим способом. Например, самые такие банальные вещи, мы не можем в счете указать скидку 10 процентов. Почему? – потому что у нас в системе заложено 5 процентов. А программист, который знает, как это сделать его, почему-то уже нет, и система давно устарела. Не может он изменить этот процент. Что делают люди? – прописывают вручную или вычисляют эту сумму, обходят систему, работают дальше. Добавляют строчку – скидка такая-то. Я понимаю, что пример утрированный, но тем не менее.
Максим Зосим: На самом деле, пользователи самые изощренные. Процесс может быть налажен идеально, но любой пользователь всегда имеет как-то, создает…
Владимир Бузмаков: Есть более сложные примеры в моей жизни появлялись, когда IT не то что служила тормозом для развития. Но когда организация IT и бизнес процессов служила источником возмущений в работе компании. Например, новый товар едет в компанию. Когда он прибудет? Об этом, скажем, внесено в систему информация о том, что он через 2 недели будет. Люди, которые ожидают этот товар, они знают, что на самом деле в системе говориться через две недели, на самом деле товар, как правило, приезжает раньше. Почему он приезжает раньше? Просто потому что, те люди, которые закупают товар их штрафуют за то, что он приедет позже чем они его, заказывают. Соответственно, естественно они резервируют эту ситуацию и пишут, что товар приедет не через неделю, а через две. Все, казалось бы, замечательно и хорошо, за исключением одного маленького момента – поскольку продавцы знают, что товар, как правило, приезжает раньше, чем указано в системе, что они делают? В обход этой системе они звонят человеку, который находиться на складе и задают ему какой вопрос? – «А когда приедет? А приехал или еще не приехал?» Потому что я уже хочу продавать.
Максим Зосим: А не кажется ли Вам, почему же это на самом деле делается? Многие шутят по поводу этого. Это ж все на самом деле системы KPI. Вопросы, придуманные KPI. И это KPI иногда становиться, собственного говоря, таким треугольным камнем внутри самих же процессов, что начинаются такие изощрения. Как Вы относитесь к KPI? Не перемудривает ли руководство внедряя такие вещи?
Владимир Бузмаков: Собственно, к KPI в условиях нестабильного рынка я отношусь плохо. По той простой причине, что для нестабильного рынка характерно частая изменяемость бизнес процессов. Соответственно выставлять KPI для часто изменяющихся процессов… Что мы с чем сравнивать будем? Процесс сегодня такой, завтра такой, и? Здесь было 6, здесь 7. Но мы сравниваем разные процессы. Процессы был такой, стал такой. Шесть-семь. И что мы сравниваем? Шесть и семь. Я не понимаю, допустим
Максим Зосим: Известная ловушка, когда нам кажется, что мы растем хотя рынок, возможно вырос в 4 раза, а мы выросли в пол раза. И мы на самом деле не растем, а по сути падаем
Владимир Бузмаков: Поэтому тут есть та среда ламинарная, в которой хорошо работают KPI. Ламинарная это слово из гидродинамики. Ламинарность это когда по слоям все течет красиво и все хорошо аппроксимируется. Вот там показатели работают хорошо. А в турбулентной среде, когда вихривые потоки идут
Максим Зосим: Коим является наш рынок.
Владимир Бузмаков: Коим является наш рынок. Там KPI неприменимы, в таком понимании, в котором заложено, собственно говоря.
Максим Зосим: Вы руководитель консалтинговой компании. Вы заангажированы какой-то системой или нет?
Владимир Бузмаков: На этот вопрос мне ответить очень легко. Дело в том, что 4 года работы в консалтинговой компании, наша компания занималась тем что являлась дилером, поставщиком и внедренцем каких-то систем. И таких систем, я могу называть, если…
Максим Зосим: Называйте. Это очень интересно. Тут как раз поднять вопросы, которые …
Владимир Бузмаков: Интегратор - это была система автоматизации бухгалтерского учета российского производства. Парус, Бест, Галактика. Значит практически на все этих продуктах мы выполняли проекты. Это, скажем так, отечественные продукты. Platinum SQL, Concorde XAL – это уже западные продукты. И на том и на другом мы выполняли проекты. Baan IV – тоже западный продукт. На нем мы тоже выполняли проект. И вот, я еще не назвал Navision. В Navision, правда, мы только предпроекте работали, выполняли.
Чем это завершилось? То есть эта наша работа с разными программными продуктами, разного уровня и с проектами завершилась тем, что мы выработали свою некую методологию. Подход к тому как вообще предприятие готовить к внедрению таких системе.
Максим Зосим: Любых?
Владимир Бузмаков: Да. Мы выработали систему подбора. И соответственно, на самом деле мы прежде чем брать ту или иную систему вместе с заказчиком принимали решение: а какая из систем ему больше подходит. И по некоторым из этих программных продуктов, которые я назвал мы делали единственное и уникальное в своем роде проекты в Украине. То есть мы находили компетенции, которые были в рамках России, готовили своих специалистов на этих же проектах и помогали заказчику внедрить эти продукты. Делали уникальные вещи, которые никто делать в Украине не умел. Но эти решения для заказчика в итоге оказались идеальные, в том смысле, что они до сих пор работают на них. 10-15 лет уже. Поэтому мне тяжело на этот вопрос было отвечать на этот вопрос тогда, когда мы сказали, что мы уже консалтинговая компания и нам все равно какую систему выбрать для клиента, чтобы ее помочь ему внедрить. И более того мы можем нанимать соответственно тех людей, которые работают на субподрядчиков.
Максим Зосим: Система на накладывает ограничения на методологию?
Владимир Бузмаков: Накладывает.
Максим Зосим: Подходы к реализации систем очень разные. Если мы возьмем, и Вы кстати пропустили или Вы специально обошли эту систему, одна из самых популярных 1С на нашем рынке.
Владимир Бузмаков: Нет, я не специально пропустил. Я, просто, с ней в то время не работал. Это 97-2001 год, тогда система 1С была на таком уровне развития, который меня не интересовал. Просто мы занялись более...
Сейчас естественно уже много лет прошло и система 1С совсем другого уровня. Уже того уровня, который действительно интересен, с точки зрения построение ERP систем.
Максим Зосим: А если мы говорим про ERP. Во-первых, первый вопрос – что Вы вкладываете в этот термин? А второй – Вы могли бы дать классификацию три системы которые лучше всего для этого подходят. Если такое определение можно дать с позиции консалтингового бизнеса.
Владимир Бузмаков: Сейчас. Значит, по поводу ограничения системы. Один маленький момент. Методология внедрения и ограничения, которые накладывает система. Как правило, эти ограничения проявляются в момент, когда определяется, скажем, какая система подходит предприятию. Но это не столько ограничение на внедрение, сколько ограничение на, скажем так, подходит ли костюмчик.
А второй момент – это сама методология внедрения продукта. То есть если система большей степени ориентирована на параметрическую настройку тогда мы подбираем необходимый инструментарий из недр самой системы, а дальше предприятие учиться его использовать. Или система, которая носит, скажем так, характер дорабатывания под потребности клиента. Тогда мы получается, скажем, методология внедрения делаем постановку задачи. Потом делаем некий прототип системы. Потом мы только говорим: а вот теперь этот прототип будет ваш. Деление по поводу параметрическая или прототипная система оно сейчас все равно становиться более условным. В своё время к параметрическим относились системы SAP, например.
Максим Зосим: Это все-таки параметрическая система. Потому что у меня есть…
Владимир Бузмаков: В большей степени ее относили тогда туда.
Максим Зосим: А сейчас?
Владимир Бузмаков: А сейчас как в мире все куда движется. SAP движется в сторону 50 на 50. А 1С относили к другой крайности. К той которая больше дорабатывается. А 1С стремиться тоже сюда и тоже где-то 50 на 50. Или 40 на 60. Эти две крайности, которые в свое время были крайностями лет 10 назад примерно. Они плавно сходятся к середине. Почему? Все опять-таки объективно. В нашей среде, во-первых, выживали те, кто допрограммируются, потому что мы динамично меняемся. И сам бизнес меняется. И сами бизнес процессы неустоявшиеся. На Западе бизнес процессы были устоявшимися, в большей степени, но там тоже начались турбулентности и неизбежно от систем, которые параметрические потребовалось больше возможностей для дорабатывания.
Максим Зосим: Турбулентности начали с чем? С их рынком? Или с рынком IT?
Владимир Бузмаков: То собственно, как IT, не бизнесовое IT, о котором мы сейчас говорим. А IT потребительские, что ли, изменили собственно саму структуру потребления. То есть появились виртуальные товары, виртуальные пространства, площадки на которых можно приобрести товары и так далее. Этого же не было ничего. Соответственно это изменение самого пространства торгового, что ли, потребительского оно потребовало от компаний тоже изменений своих бизнес процессов.
Максим Зосим: С моей точки зрения, есть еще один вектор, который на это влияет. Хочу узнать Вашу точку зрения. Не помню, как приведен. В комментариях ссылку на сайт. Они анализируют каждый год количество систем, которые выходят. Для разного потребления: для маркетинга, для ERP, для интеграции и прочие системы. Я приводил его кстати на слайде. Оно растет с каждым годом. Практически за 5 лет оно выросло десятикратно. И мне кажется, крупные бренды, которые были SAP, в свое время. И на самом деле сейчас позиционируют себя как система best practice. То есть, мы знаем, как должен выполняться тот или процесс и лучше бы вам изменить бизнес под нас. И на рынке появляются маленькие компании, которые знают этот процесс еще лучше. Которые решают какую-то очень узкую специализированную задачу. И их становиться все больше и больше, и больше. Не это ли сподвигло больших гигантов двигаться в сторону уменьшения стоимости. Тот же SAP выделил ряд продуктов для малого бизнеса. 10 лет назад такого, практически, не было. Это был R/1 и R/3 вот в такой коробке вы его покупаете. И сервера изменялись метрами. А сейчас вот пожалуйста. На нашем рынке появились SAP business one со своим решением хорошим или нехорошим, судить пользователям и время покажет. Не это ли стало причиной?
Владимир Бузмаков: Здесь еще один такой параметр появился, который говорит о том, что вообще в мире появилась большее количество таких малых компаний, которые используют IT активы. То есть, это как бы рынок. Это тот рынок, который когда-то не интересовал монстров, которые разрабатывают ERP сложные большие системы. Изначально они разрабатывались для очень больших предприятий.
Максим Зосим: Да, да. Только крупный бизнес. Потом они шагнули в среднее, а сейчас уже и пытаются в…
Владимир Бузмаков: Совершенно верно. Малый рынок он другой и соответственно напрямую перенести модель best practice большого предприятия на маленькое нельзя. Я скажу больше, это вредно. И более того я в жизни в своей в Украине даже наблюдал такой проект, где это было сделано напрямую. Купили серьезную ERP систему, потому что могли купить.
Максим Зосим: ERP система может убить бизнес?
Владимир Бузмаков: Нет, бизнес они не убьет. Но деньги эти люди потратили зря, потому что в реалиях, несмотря на то что деньги были для того чтобы эту систему эксплуатировать и так далее, они эксплуатировать не смогли. По той простой причине, что масштаб бизнеса не тот. Правильная эксплуатация этой системы привела бы к тому, что один человек он выступать должен был в двух, трех, а то и десяти ролях и заполнять эти все операции за 10 человек. Потому что так процесс построен. А зачем? Логика в чем?
Максим Зосим: Вы работали с разными системами. И всегда есть хороший вопрос, этот вопрос кстати, к размышлению, философский. Вы сейчас находитесь в поиске. А тут один из философских. Если бы не было ограничения в деньгах, какую бы систему вы бы внедряли.
Владимир Бузмаков: Я считаю, что ограничения в деньга вообще не должно быть при вопросе выбора системы. Я поясню что я имею ввиду.
Максим Зосим: Потому что немножко… такая обтекаемая фраза. Особенно для руководителя, который их тратит.
Владимир Бузмаков: Потому что тут ключевым является выбор правильного решения. Именно того, которое соответствует конфигурации бизнеса, причем будущий. Не в сегодняшний, а будущей конфигурации бизнеса. Как я сказал, те проекты которые я выполнял прошло 10. Вру, 18 лет одному из проектов, а продукт используется. То есть прочность системы, которую выбирает, и конфигурация бизнеса должна быть такая, чтобы можно было 15-20 лет на ней работать. Это то что было тогда. И на самом деле для предприятий, которые большие серьезные, которым нужны ERP системы, которые действительно обладают функционалом соответствующим. Там прописаны в стандартах, в том числе EMRP 2. Их никто не отменял, хоть они 89 года. Тем не менее там 16 функций прописано, которые система выполняет? Прописаны. Цепочка математическая, как и что во что превращается прописано? Прописано. И это должно работать. Это работает и востребовано. И будет еще очень долго востребовано, для такого типа предприятий. Соответственно, если уже инвестировать в это – то нужно иметь достаточно денег для этих инвестиций. Потому что инвестиции идут не столько финансовые, сколько организационные.
Максим Зосим: Иногда больше чем финансовые.
Владимир Бузмаков: Это гораздо больше. В таких проектах гораздо больше, более затрат для предприятия. К сожалению руководители наши не всегда это понимают. А когда наконец-то понимаю, они очень долго думают: а начинать ли мне этот проект. Когда они руководствуются только: а есть ли у меня миллион или есть ли у меня 10 миллионов - увы это не обеспечивает успешности проекта.
Максим Зосим: На сколько сейчас предприятие должно смотреть вперед, по Вашему мнению? Если мы откатимся лет на 20 назад, то предприятие выбирало систему на 10 лет плюс. Во-первых, сами проекты ERP систем были 2 плюс и система соответственно. На сколько сейчас этот горизонт? Потому что есть ряд различных аналитических данных. Кто-то говорит, что система успевает устаревать за 3 года. Кто-то говорит, что по-прежнему доступны системы, которые можно ставить на 5-7 лет. Ваше отношение?
Владимир Бузмаков: Если отсеять маркетинг, который говорит, что вчерашнее уже устарело. Вот книжке уже 10 лет – все она уже устарела. Если книжка сегодня напечатана, это еще не значит, что информация сегодняшняя. И как правило, она не сегодняшняя, а лет 10 минимум ей. И она не всегда отличается от той которая напечатана 10 лет назад.
Максим Зосим: С книжками это такой пример.
Владимир Бузмаков: А дело в том, что с этими системами ситуация точно такая же. То есть скажем: есть процессы которые на самом деле они какие были так и будут внутри бизнеса. Благодаря тому, что меняется в мире, меняется процессы, которые дальше сопрягаются: взаимоотношения с потребителями. IT туда проникает. И ERP тоже так развивается, туда же движется. А вот ядро – оно как было, так и есть. Сырье поступило, его переработали, в соответствии с технологическими картами. Здесь же ничего не поменялось. Вряд ли поменяется. Ну разве что изобретут новую технологию. Новая технология – изобретут новые технологические процессы.
Максим Зосим: Есть вещи которые кардинально сменили систему. К примеру, если мы говорим про экономику ГОСТов и планов, то она была довольно своеобразной. Эффективность производства мерялась, металлургии к примеру, она мерялась себестоимостью на тонну. И это был очень важный критерий. И тут появляется Голдратт и говорит, что ребята все это неправильно. Что, то что у вас лежит на складе… Вы заулыбались. Есть своеобразное отношение, да к его теориям?
Владимир Бузмаков: Нет. Не только к его теории. Дело в том, что вообще, скажем так, экономическая теория — это отдельный вопрос, который своеобразное жонглирование представляет из себя. И руководители предприятий, и руководители бизнесов, когда общаются с разными экономистами на счет разных экономических теорий, они тоже понимают, что это жонглирование. Себестоимость мы можем посчитать разным способом. Так посчитать, так посчитать, так посчитать. То на тонну, то на человека затраты, человека-часы, еще чего-нибудь. Распределить, перераспределить. Что от этого измениться? По одной теории мы посчитали – мы заработали денег. По другой посчитали – а мы в убытке.
Максим Зосим: Это если мы говорим про расчет себестоимости. Это действительно так. Я с Вами согласен. Но если мы говорим про в принципе принципы производства последовательность выполнения операции, то применяя подход, что нам надо минимальную себестоимость – мы получим один план. А применяя подход, что нам надо максимальную общую эффективность, которая не загружает склад. И там совсем другие критерии у Голдратта. То есть там гораздо большее количество переналадок, если они нужны. Там появляется буфер. Там появляются узкие места, которых раньше вообще никто не анализировал.
Владимир Бузмаков: Опять же, минимальная себестоимость не всегда и возможна. Всегда и выбор идет: величина себестоимости и качество продукта. Чем более требовательный потребитель, тем выше мы должны обеспечить качество, тем выше затраты. Соответственно, если мы попытаемся затраты снизить, что мы сделаем? Мы потянем сюда автоматически снижение качества. Снижение качества – потребитель ушел к другим. Да, мы сэкономили, но потеряли рынок. Возможно это и не плохо. С точки зрения того, что мы не могли на этом рынке работать, исходя из того, что у нас технология плохая. А возможно и плохо, потому что рынок тогда ушел к конкурентам. Здесь таких четких параметров и истин нет. Я весьма люблю читать и Голдратта и других…
Максим Зосим: Как относитесь к его теориям?
Владимир Бузмаков: В ней есть немножко логики и математики. Если первую книжку сложить на двух страничках – можно использовать. А все остальное, чисто для того чтобы проникнуться. А так, в принципе, там математики ровно на две странички.
Максим Зосим: Да математики там... И по поводу математики там есть хорошая книга Депнера и там два автора. Второго не помню. Теория ограничения систем, в которой там только математика, на самом деле. Строят построения деревьев.
Владимир Бузмаков: Но, опят же, прелесть то в чем – в принципе, для реальной жизни, двух страничек достаточно. Точно также, мы изучаем сложные интегралы, еще чего-то. В реальной жизни работает линейная и может быть чуть-чуть квадратичная аппроксимация. И этого достаточно. Четырех математических операций, в принципе, достаточно, чтобы посчитать и экономику, и прочие вещи. Особенно, когда динамика очень быстрая изменений, более сложные вычислительные мощности они, в принципе, и эффекта дать не могут. Человек должен быстро в голове прикинуть, что к чему и побежать дальше. Естественно, если за него кто-то там просчитает каким-то сложными интегралами, у него появиться дополнительный бонус для того, чтобы принять решение. Но в итоге он все равно принимает решение, тем чем чувствует. Вот здесь вот. А здесь он чувствует, величины такие которые можно сложить, разделить не больше того.
Максим Зосим: Если говорить о… Вы руководствуетесь, или, наверное, руководствуетесь или говорите, что руководствуетесь критерием для бизнеса что ему оптимально подходит. Если убрать этот критерий и сказать, чем бы Вы занялись? Каким бы проектом Вам было бы заняться интересно? Что бы это было? Оно может быть абсолютно неэффективно для бизнеса, но было бы очень интересно Вам.
Владимир Бузмаков: Да... мне сложно сказать. Чем мне было бы заняться интересно, потому что мне как-то недостатков в том, чтобы заниматься чем-то интересным нет. Я помимо бизнеса успеваю заниматься той же олимпиадой для студентов, которая занимает очень много времени и очень интересна. Вот кстати, если говорить по поводу денег. Если мне туда денег еще добавят было совсем интересно. Потому что можно делать очень интересные вещи для того чтобы правильно готовить людей.
Максим Зосим: Вот. Большим компаниям, которые будут смотреть это видео, обратите внимание, куда инвестировать.
Владимир Бузмаков: Инвестировать нужно в будущее. А что такое будущее? Это то что за горизонтом. Сейчас надо смотреть не на горизонт. Сейчас нужно смотреть туда, дальше, за горизонт. Потому что, когда ты смотришь на горизонт ты уже опоздал.
Максим Зосим: Ну да. Тут очевидно и все его видят. А в продолжение этого вопроса, в Украине сейчас, да и на самом деле во многих странах, IT считают чуть ли не панацеей. Новой экономикой. Это следующий этап развития. Индустриальная эпоха, аналитическая эпоха. А так ли это? Ваше мнение по этому поводу? Это действительно новая эра? За этим будущее или…?
Владимир Бузмаков: Скорее все-таки или. Потому что в этой жизни все равно есть место всему. Как в свое время говорили, вот кино придёт – театра не станет. Театр есть, кино есть. Мы говорили: через интернет все смотреть, кинотеатры не будут работать. Смотрим, а они работают. И кинотеатры работают. И прекрасно живут. Точно также и здесь, если говорить об IT. В IT через интернет мы можем много каких вопросов решить. Но допустим, там прийти подстричься мы все равно пойдем к парикмахеру. И другие такие вещи. Гвоздь в стенку забить. Все равно должен прийти человечек, забить. И я верю, конечно, что, когда-нибудь, наверное, появятся роботы, которые вместо нас будут забивать гвозди в стенке. Вместо людей. Наверное, но я не думаю и не разделяю мнение, что это случиться в ближайшие 5-10 лет. И даже не 50.
Максим Зосим: И отсюда еще следующий вопрос. Как Вы относитесь к робототехнике? Потому что с одно стороны Вы назвали такие две специальности, которые действительно будет очень тяжело заменить. Потому что: ой, а давайте гвоздь немножко влево или вправо и так далее. Человека мы приглашаем, для того чтобы он сделал как-то специфически. Точно для этого мы идем в парикмахерскую, потому что что-то корректируем. Но при этом, если мы говорим про производственные процессы, которые абсолютно стандартизированы и нормированы. Компания Foxconn, это те ребята, которые и для Samsung, и для Apple печатают платы. Они планируют построить, на сегодняшний день (я слышал, в видео поправим) у них работают около 300 000 человек соотношением в 2015 году каждый тридцатый был роботом. А сегодня - каждый третий. И в 2020 или 21 году Foxconn планирует открыть абсолютно автоматизированный завод без одного работника. И на самом деле это проблема с точки зрения… Количество людей увеличивается в мире, а количество автоматизируемых мест точно так же увеличивается. И это падает. Ваше видение по этому? Это хорошо? Для кого? Или это плохо? И тоже для кого?
Владимир Бузмаков: Ну здесь тоже нужно смотреть в корень. Собственно говоря, робота как таковые они пришли заменять те действия, которые можно заменить. Точно также и здесь, есть некий технологический процесс, его формализовали, заменили роботами. Роботы выполняют, то что можно выполнить без какого-то творческого подхода. Да, есть сферы откуда человек вытесняется. Это делается автоматически без него. Но ведь свято место пусто не бывает. Те люди, которые отсюда уходят, они находят себя в чем-то другом. Да, производиться очень много типовых вещей. Но потом находятся люди, которые из этих типовых вещей делают что-то конкретному человеку и его индивидуальное. А востребованность на индивидуальное есть, была и будет всегда. И люди, которые способны из типового сделать индивидуальное будут востребованы в итоге всегда. Отсюда простой вывод: люди которые творческие, умеют генерировать идеи, умеют что-то своими руками или головой делать, они будут востребованы всегда. Те, которые обучаются. А люди, которые стояли на конвейере и перекладывали вот это сюда, вот это сюда, вот это сюда, выполняли и за это зарабатывали деньги. За это им платили, вернее. Вот эти вытесняются, да. С другой стороны, а надо ли чтобы человек третью часть своей чтобы человек третью часть своей жизни занимался вот... Никому, оно конечно потом кому-то нужно, но настолько рутинная работа, которая просто изнуряет человека. Я в студенческие годы работал на конвейере и скажу, что это ужасно просто.
Максим Зосим: Для людей, которые привыкли думать головой, это
Владимир Бузмаков: Нет, даже не только привыкли думать. Даже если человек не привык думать головой, но 10 часов заворачивать конфетки в бумажку. Или укладывать их в коробки. Где-то 12 часов смена. Это не то, чем человек хотел бы заниматься. Поэтому, когда людей вытесняют из такой рутинной работы, я считаю это хорошо. А те люди, которые творческие, думающие и так далее они найдут себе применение в жизни.
Максим Зосим: Перед тем, как уйти в ветку технических вопросов. Более специфических. Хотя и так более специфические. На последнем мероприятии MBA IT-Jazz на моем выступлении Вы задали интересный вопрос, который в конце упустили и никак не похаливарили поэтому. Я утверждал, не я вернее утверждал Джек Уэлч, что если скорость изменения вне системы быстрее чем внутри компании, то конец вашей компании близок. И я с этим утверждением согласен. И Вы задали очень интересный вектор: а если скорость изменения внутри компании больше, не будет ли такого же конца. Что Вы думаете по этому поводу?
Владимир Бузмаков: Я же не просто так задал это вопрос.
Максим Зосим: Я понимаю.
Владимир Бузмаков: Ответ на этот вопрос я услышал на много лет раньше, на одном из съездов IT директоров. Он был связан тоже с вопросами IT – съезд IT директоров. И этот ответ был на вопрос: как должен себя вести IT директор внутри компании? И один из IT директоров привел такой образный пример: лошадь и телега. Если лошадь будет идти быстрее и напрягаться сильнее, чем катиться телега, то что произойдет с лошадью?
Максим Зосим: Быстро устанет
Владимир Бузмаков: Она устанет, выбьется из сил и так далее. Если лошадь будет тормозить постоянно, а телега на нее будет давить, что произойдет с лошадью? Ей ноги обломает, грубо говоря. Поэтому другого варианта как идти синхронно с телегой у лошади нет.
Максим Зосим: Это про IT. Внутри компании. Или Вы считаете, что и внешне и внутренняя среда должны двигаться
Владимир Бузмаков: В принципе он, на самом деле характерен и здесь и более того, если там пообщаться с различными принципами термодинамики той же самой и еще чего-то, там…
Максим Зосим: Какое у Вас образование. Вы много примеров приводите
Владимир Бузмаков: Образование у меня: нимат факультет, тесть математик. Второе – высшее военное образование, математическое обеспечение и исследование вооружений военной техники. Самолеты, двигатели и так далее. Третье, это собственно говоря- экономика плюс IT, то есть МВА IT, которую я организовал и один из выпускников этого же я и есть. Да, есть у меня такой диплом. Поэтому примеры у меня, действительно, из разных сфер. Наверное, еще и потому что высшее военное, когда нас, скажем так приглашали математиков цель была готовить к работе в научно исследовательский центрах. И нам, скажем, за 2 года давали весь объем дисциплин, который нам мог понадобиться. Начиная с материаловедения, заканчивая авиационной службой, гражданским правом и военным искусством. Все. И давалось это полный рабочий день и не чтением книг, а преподавателями, которые писали книги. То есть это те люди, которые досконально знали те технологии, методологии, и могли написать их и донести их, грубо говоря, на пальцах. Что бы мы поняли, прониклись что
Максим Зосим: А они практики? Иногда есть такое, некоторые… Практики.
Владимир Бузмаков: Именно не те, которые по книжкам изучили
Максим Зосим: Да, да, да. Есть такая каста. Прям отдельная
Владимир Бузмаков: А те которые из практики, путем обобщения, как классика в науке. Когда говорят, вот Вы теоретик. Мне говорят. Я всегда умиляюсь про себя. Потому что, да, я стал теоретиком из практики. Я обобщил свой опыт и сгенерировал определенные подходы. Да, это можно назвать теорией нужной. И на основании этой теории теперь делаю практические вещи. Но это не значит, что их никогда не делал раньше и не умел, и не умею делать сейчас.
Максим Зосим: Такой класс людей есть, на самом деле, в университетах, который со студенческой скамьи становиться аспирантами и никогда не работав в бизнесе, преподают вещи, которые как-то с бизнесом связанные.
Владимир Бузмаков: Вот в этом плане мне повезло. У меня были правильные учителя и когда организовывал я курсы IT, я точно так же делал ставку на практику. Я искал тех людей, которые на практике апробировали технологии и после этого могут рассказать, как эти технологии работают. Знание, те, которые по учебниках учились или излагают учебник по учебникам. Методология преподавания математики я тоже изучал ее в свое время и мне вообще не впервой преподавание. Поэтому я понимаю, что в той системе которая у нас была и которая сейчас остается, есть человек, который называется преподаватель. У которого есть методички, есть методический материал. И вот он стоит и как попугай отсюда и вот сюда переложил. Все. Это называется преподавание. Такие люди на самом деле не нужны для воспитания будущего. Вот это проблема нашего образования, на самом деле.
Максим Зосим: А когда читаешь историю бизнесменов очень многих Запад, Америка. У них очень часто в конце или не в конце они в какой-то момент начинают быть преподавателями в университете. Очень много таких историй на самом деле.
Владимир Бузмаков: Вот это самое ценное. Чтение книг, к сожалению, не дает такого эффекта как общение с человеком, который глубоко профессионально знает определенную область деятельности, человеческих знаний и может в каких-то чертах, мазках донести быстро. Он как художник нарисовал картинку. А что это? – Он так раз, два, три, четыре, пять. О, все понятно. Я целый день читал книжку, ничего не понял. А тут несколько мазков – я все понял.
Максим Зосим: Давайте теперь попробуем, собственно говоря, ветку технически вопросы. Представим, что я вообще ничего не знаем о этих терминах, этих системах – а Вы мне как студенту попробуете в нескольких предложениях или нескольких минутах объяснить. CRM система.
Владимир Бузмаков: Сложно мне сказать. Но с другой стороны самая простая CRM система — это человек который стоит на рынке в селе. Почему в селе? – потому что он знает всех вокруг. Он знает кто, когда к нему приходит. У кого чего где, как болит. Он обо всех все знает. И вот когда CRM систему задумывали, как таковые, айтишные их по сути списали с этого человека. Основные идеи списали с этого человека, который всех вокруг знает. Решили только сделать так, чтобы вот эту информацию о клиентах закрепить в каком-то программном продукте. Организовать ее, сбор этой информации, обработку и отчуждить от самого человека, что бы любого человека можно было поставить на место этого человека и чтобы он точно также со всеми общался. То есть сегодня приходит, сегодня здесь сидел Иван Иванович, а завтра он, не знаю, заболел, решил отдохнуть, он поставил свою дочку, например. Которая никого не знает, приехала из города. Приходит человек, а у нее сразу по фотографии распознается лицо, и она: здравствуйте! И смотрит в подсказку. Здравствуйте, Наталья Петровна. А у Вас как там? А сыночек? Все хорошо с ним? Все замечательно? Вот Вам пряник. Вы ж всегда пряник у меня берете. И все. Концепция CRM ровно такая. То есть отчуждить эти знания, но реализация этой концепции, она собственно говоря, в 70 процентах случаях приводит к неуспеху проекта.
Максим Зосим: А почему?
Владимир Бузмаков: Потому что в чистом виде отчуждение знаний от носителя этих знаний, от человека, оно еще, как по мне, далеко не изученная область и немножко утопична. То есть, все же, при всей моей любви к технологиям я считаю, что человек является участником этого процесса. Скажем, и участником тех знаний, которые есть в компании. И если мы его исключим из процесса, и посчитаем что можно все изложить с помощью, каких-то алгоритмов, каких-то логик и так далее, то мы потеряем важное звено, и оно может привести к неуспеху проекта, в том числе. Все-таки он должен там участвовать. Ему система должна помогать, но не исключать его из процесса.
Максим Зосим: И тут в следствие процесса, следующий термин BPM системы. Отдельный класс, который решает моделирование процесса.
Владимир Бузмаков: Это тоже, скажем так из области высшего пилотажа.
Максим Зосим: Да. Очень мало систем на самом деле в принципе.
Владимир Бузмаков: В чем основная идея? Сами бизнес процессы они пришли, как идея из технологических процессов. Когда-то возникло разделение труда в мануфактуре. Каждый человек стал делать, какую-то одну операцию. Вот эта же идея из технологического процесса, как одна операция перешла в организацию бизнес процесса. И цепочка и каждый делает свою операцию. Этот готовит такую бумажку, этот - такую бумажку, этот – такую и еще чего. Получился бизнес процесс.
Максим Зосим: Правда в мануфактуре, когда они делали, они вроде как делали добавочную стоимость. А вот с бумажками не понятно, да?
Владимир Бузмаков: А бумажки это уже следствие того что… Все выходит за свои рамки. То есть сопровождает. Поскольку бумажные у нас документооборот сопровождает физически, куда деться? Его точно также автоматизировали, точно туда же перешли. А дальше возникло то, о чем мы с вами говорили чуть раньше. Могут ли стать процессы IT тормозом для развития организации. Они не могут, они и стали. Потому что нужно процессы менять. Меняется внешняя среда, меняется внутренняя среда. А раз надо их менять, то надо управлять их изменениями. Отсюда возникла потребность в этом умном классе систем, которые позволяют организовывать бизнес процессы отслеживать их актуальность, измерять, трансформировать, переходить от одних к другим и так далее. Процессная организация деятельности компании требует умения изменять саму процессную модель и сами процессы. И управлять этими изменениями. Но это, как я уже сказал, высший пилотаж и, как по мне, успешных проектов еще меньше чем в CRM.
Максим Зосим: Ну некоторые системы позиционируют этот пункт, как один из основных. Наши разработчики Terrasoft позиционирует как корень своей CRM системы. На сколько Вы с ними сталкивались? В двух словах пройдитесь если сможете.
Владимир Бузмаков: Скажем напрямую на проектах я не сталкивался. То как они работают на рынке и живут на рынке, да, со стороны наблюдаю много лет. Лет 14-15, наверное, уже. Что сказать? Да, есть продукт и я понимаю зачем им нужно управление бизнес процессами. Поскольку в CRM защиты те же самые процессы, то им надо как-то управлять. И управлять их изменениями. Поэтому нужно BPM.
Максим Зосим: С каким-то еще системами BPM сталкивались? Есть, насколько я знаю, у IBM ряд продуктов, которые управляют над системами.
Владимир Бузмаков: В свое время, один из самых нашумевших и до сих пор еще известных Арис, которая позволяет вообще… Один из родоначальников вообще этой идеи самой по себе был.
Максим Зосим: Арис это и нотация, он же и управляет. Я знаю Арис как нотацию. Или был и продукт, который в SAP управлял?
Владимир Бузмаков: Арис – это как раз изначально среда была. А нотация там в свое время больше сотни. Сейчас даже не знаю сколько нотаций. На каждый случай жизни. Одной из таких преимуществ, уже сколько там, лет, наверное, 7-8 назад, об этом говорили. Сейчас может уже меньше говорят. Это как раз и была его интеграция, типа с SAP. С другими системами, которые позволяют, типа того что мы нарисовали мы процессы — вот здесь и там почти автоматически они могут быть реализованы в SAP. Для меня это не ново, потому что с этой концепцией я познакомился еще тогда, когда внедрял систему BAAN IV. И там уже в составе BAAN IV был модуль, который собственно говоря позволял визуализировано описать там процессы и на основании этих процессов.
Максим Зосим: Я никогда не сталкивался честно.
Владимир Бузмаков: Сгенерировать рабочие места. Что бы у человека было рабочее место. На нашем проекте мы этого не использовали, но саму технологию, саму идею (это был 2000 год, 2001) изучали, смотрели. Да, в принципе имеет место быть такой подход.
Максим Зосим: ECM. Enterprise content management. То же самое, что документооборот или нет? И какую-то характеристику обоим.
Владимир Бузмаков: Если я скажу, что это тоже самое, естественно меня не поймут. Потому что это дальнейшее развитие. И это не просто канцелярский документооборот, который мы привыкли себе представлять. Хотя опять же системы документооборота, которые пошли далеко уже за пределы канцелярии, они действительно стали претендовать на то, чтобы охватить всю деятельность компании. То есть везде где только может появиться какой-нибудь документ, в котором что-то зафиксировано – это все вовлекается в систему документооборота, а потом, когда говорят: так подождите, раз все эти документы вместе так это уже некая система прям знаний о том, что мы из себя представляем. Так это уже больше чем просто там бумажки какие-то и канцелярия. Так возникли уже ECM. Концепции начали рассказывать, о том, что вот теперь это ECM. А потом, те кто разрабатывал просто систему документооборота – так у нас же есть ECM! Трехбуквенные обозначение в IT и что они обозначают, очень часто, скажем так, такой маркетинговый налет получается. Если мы хотим, действительно, для себя понять, что нам нужно, тогда мы уже смотрим в корень, тех возможностей, которые предоставляет продукт и смотрим, а надо ли нам это. Если нам действительно нужно регистрировать входящие-исходящие, то нам естественно не нужен никакой ECM. Нам достаточно ввести систему регистрации. Если же мы правда хотим, чтобы без всяких бумажек люди внутри нашего предприятия могли производить определенные действия и сопровождать процессы, то да. Это может быть, либо документооборот или в системе документооборота. Это может делать waterfall типа обработчиках процессов уже в самих ERP системах. В которых это тоже как одна из составляющих есть.
Максим Зосим: И мы плавно переходим к вопросу о ERP.
Владимир Бузмаков: ERP, да? ERP это вообще термин, который обрастает много лет разными мифами и чего только в него не включают. Как по мне надо читать определение. До MRP II все было строго и понятно. То есть, там были трехбуквенные аббревиатуры, которые несли на себе определенную математику. Например, СRP. Мы там управляли производственными мощностями, загрузкой. MRP – мы рассчитывали потребность в сырье материала исходя из плана продаж. А в MRP II объединили то и другое. В режиме реального времени хотим сбалансировать спрос, предложение, наши возможности, загрузить оптимально наши мощности и так далее. То есть все это математика. Все это работает в нормативно справочной информации. По сколько в MRP II финансы рассматривались только предметно к движению товарно-материальных ценностей. И не рассматривались, например, инвестиционные потоки, различные вопросы, связанные с эффективностью, еще с чем-нибудь. Добавили это и сказали: о, а теперь мы имеем ERP систему, которая умеет управлять всеми материальными потоками. А еще оценивает там в целом насколько мы все эффективно планируем: наши ресурсы, и как эффективно мы их используем.
Сегодня есть определение ERP, которое не имеет отношение никакого к системам. Которое говорит, о том, что это просто система эффективного планирования деятельности предприятия. Можно посмотреть словарь APICS дословно переведено, что это значит. И есть некое понятие ERP тире интегрированной системы. В виде такого рисуночка. В этом рисуночке, нарисованы все модули. Центральный набор это тоже самое MRP II, в котором планирование, продажи, операции, управление спросом, планирование загрузки мощностей, управление закупками, продажами и так далее.
Максим Зосим: СRМ – часть ERP?
Владимир Бузмаков: СRМ и ERP – грань очень тонкая. В свое время, когда СRМ отдельно развилось и ERP показалось маркетологом что мало, родилась идея ERP II. Это как ERP плюс СRМ. Тоже одна из консалтинговых компаний, западных этот термин дала ERP II. Не буду сейчас врать. Забыл точный…
Максим Зосим: Мы найдем эту информацию. Напишем.
Владимир Бузмаков: Был такой термин. Потом он умер. Потому что, а чего ERP сказать: так у нас тоже есть СRМ внутри, чего мы в самом деле! У нас теперь будет просто ERP, зачем нам ERP II.
В тоже время это никак не истребило отдельный класс СRМ систем. И по понятной вполне причине. Точно так же, как допустим, есть ВМС система – система управления складами. И они же есть и внутри ERP. Есть и отдельные специализированные. Есть системы класса MES , которые интегрируются с УТП и ERP. Возможности MES тоже перекочевали во многих ERP. Просто любой ІТ продукт он имеет свойства захватывать смежные области. Собственно, так…
Максим Зосим: Эффективно или нет – второй вопрос.
Владимир Бузмаков: Опять же, для кого эффективно? Если говорить про конкретные предприятия, у которого не было СRМ, а там появился модуль СRМ в составе его же ERP, который закрывает те функции, которые ему нужны - для него это эффективно. Ему не надо заниматься интеграцией двух продуктов. Вот и все.
Максим Зосим: Подходим к очень интересной теме..
Владимир Бузмаков: Интеграция.
Максим Зосим: Интеграция! Да. Монолитные системы и микросервисы. Те тренды, которые… Мы говорили на перерыве про маркетолога. И маркетологи действительно оборачивают очень многие вещи заново. Вы как математик, сейчас смотрите на BigData и, наверное, тихонечко улыбаетесь, да? Или на нейросети. Потому что, на самом деле таким вещам уже очень много лет. То есть этим алгоритмам и подходам. На самом деле лет по 20.
Владимир Бузмаков: Та да. Но только для меня, немножко как математика смущает взгляд на эти различные нейросети и прочие. Типа того что вот мы их научим, и они дальше нам будут выдавать какие-то результаты. Мы берем и используем из для прогнозирования продаж, например. Мы научили их – они теперь прогнозируют вместо нас. Как они прогнозируют мы не знаем. Потому что мы не знаем, что внутри там происходит, но мы им верим. Меня как математика это смущает, с точки зрения, того что, когда ты понимаешь, что внутри происходит, какой алгоритм заложен – ты можешь как-то этим управлять. Если ты не понимаешь какой алгоритм заложен – то рано или поздно у тебя возникнет вопрос: а что в этом черном ящике происходит? И действительно, можно ли ему доверять? Научили мы этот черный ящик правильные результаты выдавать в определенных условиях. Условия изменились. А он выдает результаты. Какие? Можно ли этим результатам верить или нельзя? - Я не знаю. Не зря, недавно где-то было, пробежался краем глаза, в какой-то статье о том, что в Европе, в каких странах не знаю точно, но запрещают использование таких систем для определения кредитоспособности граждан. Почему? Потому что банк в этом случае не может обосновать почему он отказывает в выдаче кредита. Посчитали, что нельзя. А почему нельзя? Докажите мне. Я считаю, что я кредитоспособен. Ну а ящик так определил, что ты не кредитоспособен. А что это ящик? Почему? Какой компромат на меня или еще чего? Не знаю. Поэтому запретили. Сказали, давайте использовать те методы классические, которые аргументированы, которыми, скажем так, мы можем обосновать.
Поэтому я считаю, что да. Есть скажем так, наверное, условия в которых действительно можно достичь определенных результатов и можно использовать. Но опять же, если ты этим не можешь управлять, то…
Максим Зосим: Да. Есть одна из точек зрения, что если ты нейросеть учишь неправильному, то ты постоянно плодишь ошибку. На каждом цикле его обучения у тебя ошибка увеличивается, на самом деле. Хотя результаты удаются. Ну и там плюс… Там много…
Владимир Бузмаков: Дело в том, что тут опять же правильность или неправильность.
Максим Зосим: Кто определяет?
Владимир Бузмаков: Кто определяет? То есть сама по себе идея нейросети она любопытна и эксперименты с ней любопытны. Но я, как-то не разделяю, энтузиазма тех молодых людей, особенно которые: вот мы сейчас в эту сеть заложим, и она нам будет выдавать все что нам надо и будет вот так! Мне больше, все-таки, математические методы в этом плане нравятся.
Максим Зосим: Давайте вернемся к вопросу монолитного и микросервисной архитектуры системы Ваше отношение? Определение какое-то?
Владимир Бузмаков: Монолитные на сегодняшний день уже просто физически невозможно создать. Создать, наверное, можно, но среда уже такая что хотим мы этого или не хотим мы все равно делаем некое лоскутное одеяло из разных сервисов. Сайт, различные там…, даже почта, например, еще что-то. Появляются системы, которые пытаются в себе это все интегрировать. Оно появляется с боку что-то другое и его тоже надо как-то вовлекать в это общее пространство компании.
Максим Зосим: Надо или все-таки наоборот не надо? Надо разделять это?
Владимир Бузмаков: Не всегда есть такой выбор. И при этом, даже если в относительно монолитной, казалось бы, структуре мы говорим о том, что: а вот есть модуль в отдельной системе. Да, он вроде как модуль. Когда начинаешь смотреть в архитектуру системы оказывается, что на самом деле он не в единой архитектуре. Он все равно работает как отдельно, автономно сам по себе, но просто он заранее сшит с другой системой. Со всеми другими системами. То есть, по большому счету, когда мы берем сторонние решения. Это мы просто еще ту функцию по сшиванию. А там ее кто-то выполнил за нас. Но обратная сторона медали, того что выполнил за нас, заключается в том, что он то выполнил на свое усмотрение. И может оказаться что в этом усмотрении чего-то не хватило. Дальше возникает, что? - Кастомизация. А кастомизация – это уже опять костыль. И когда мы сравниваем кастомизированный костыль в монолитной структуре и кастомизация, которую мы применяем в структуре не монолитной, когда мы объединяем две системы – то разница между ними потихонечку размывается. Потому что любая кастомизация она… Наверное, будущее, мне кажется в этом плане, все таки за теми системами которые позволят как-то делать эту интеграцию управляемой что ли. Потому что на сегодняшний день, все-таки, те проект интеграции, с которыми я сталкивался они в основном завязываются на конкретных людей. Которые в голове понимают архитектуру этой интеграции и дальше преобразовывают эту архитектуру в технические, какие-то, протоколы обмена информации. Просто, когда такие люди пропадают, дальше могут начаться проблемы. И как правило начинаются, когда начинаются меняться конфигурации, требования к интеграциям, еще что-то. Приходиться опять искать того человека, у которого в голове все это …
Максим Зосим: Держит.
Владимир Бузмаков: Не что бы держит, или воспроизведет, разберётся. Разберётся в сути происходящих процессов, что с чем надо интегрировать и дальше уже там, когда сгенерирует - а что же там надо поменять?
Максим Зосим: BigData одна из тем, которая сейчас тоже на слуху. Многие компании то или иное делают. Ваше отношение?
Владимир Бузмаков: Лет 7-8 как минимум.
Максим Зосим: Да, да, да.
Владимир Бузмаков: Ну, наверное, тоже математический склад ума мне не позволяет разделять какие-то иллюзии по этому поводу. Мне сложно представить, как можно куда-нибудь набросать всяких данных и потом что бы какие-то алгоритмы оттуда что-то извлекли, при чем полезное для тебя. Поэтому сам термин мне, как бы, импонирует, но мне кажется, что это больше маркетинг.
Максим Зосим: Как бы Вы расшифровали его?
Владимир Бузмаков: Это маркетинг. Большие данные – большие данные. Есть какие-то алгоритмы обработки информации, которые позволяют ее как-то там структурировать определенным образом. Но не знаю, мне кажется, что все-таки, если этим будет заниматься человек, который понимает, что эти данные отображают, наверное, эффект будет больше. Во всяком случае, если будет работать масса алгоритмов, которые чего-то умеют делать и человек, который не понимает вообще в какой среде эти данные накоплены и что они отображают, то я сомневаюсь в результате. А вот наоборот, если есть человек, который понимает и у него еще дополнительно появляются, какие-то инструменты, которые позволяют удобно манипулировать этими данными - да, тогда, наверно, это будет эффективно. Но сам по себе BigData мне не говорит ни о чем. С моей точки зрения.
Максим Зосим: У Вас везде прослеживается цепочка: везде есть человек. А люди сейчас, маркетинг популяризирует, что у нас нет в системе человека и система делает все за вас.
Владимир Бузмаков: Как я сказал. Я все-таки больше сторонник, что человеку в этой жизни в которой мы живем и в этом мире отведено достаточно значимое место. И выбросить его оттуда не получиться.
Максим Зосим: Друзья! На этой философской ноте у нас анонс и конкурс. Подписываемся на канал, ставим колокольчик и задаем вопросы в комментариях для Владимира. Самые лучшие три вопроса, которые задаст один человек (пишем по три вопроса) получить бесплатный билет на следующий IT Jazz в Киеве или по тому, когда мы выберем собственно говоря лучше вопросы. Пишите, мы все прочитаем и определим победителя. Пока-пока!
Материалы подготовлены при участии команды компании TQM systems.
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2025 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service