Більше 10 років консалтингової діяльності в області ІТ дозволили Володимиру перетворити практичні приклади в системний комплекс знань, як для виступів клубу ІТ директорів, так і для окремої секції в MBA "Інформаційний менеджмент"
Рекомендовано дивитися всім, хто :
В інтерв'ю ви дізнаєтеся, масу цікавого:
03:48 - завдання поділу ІТ інфраструктури на кілька частин;
05:27 - дві сторони медалі, всередині бізнесу і з боку аутсорсингу;
07:21 - коли успішний проект і перетягування ковдри між замовником і виконавцем;
09:08 - чому вчаться за бюджет замовника фахівці виконавця;
10:30 - як бізнес дивиться на ІТ, інвестиції або необхідне зло;
13:03 - чи може ІТ бути перешкодою в бізнесі;
17:13 - системи KPI в бізнесі і в умовах нестабільного ринку;
20:13 - методологія впровадження ІТ проектів;
22:29 - з приводу обмежень системи;
23:51 - куди рухаються SAP і 1С;
25:33 - посилання на сайт аналізу різних сервісів
30:47 - горизонт вибору корпоративного ПЗ;
32:50 - Голдрат і економічні теорії;
35:47 - Книга "Теорія Обмежень Голдратта" Вільям Детмер;
37:52 - Куди інвестувати гроші великим компаніям;
40:20 - Автоматизація виробничих процесів;
44:06 - Джек Уелч про зміну середовища і приклад з конем і возом;
46:10 - Освіта, практики і теоретики;
50:27 - Про ERP / CRM / MRP II / ECM / BPM, і історія з людиною на ринку в селі, відчуження знань від носія;
1:04:00 - Інтеграції, Нейронні мережі і погляд математика чи не це;
1:05:50 - Заборони в Європі автоматичних рішень по кредитах;
1:07:47 - Монолітні і мікросервісні архітектури і їх складності, керована інтеграція;
1:10:55 - BigData і математичний склад розуму;
1:12:26 - Людини з системи не викинеш! Конкурс!
Більше години корисної інформації для Вас. Дивіться цілком або вибирайте найпотрібніше.
Інтерв'ю проводить Максим Зосим, директор компанії TQM Systems.
Максим Зосим: Всім привіт! З вами Зосим Максим. Сьогодні у нас в гостях Володимир Бузмаков. Володимир, здрастуйте!
Володимир Бузмаков: Добрий день, Максим!
Володимир Бузмаков: Останні 4 роки, майже 4 роки, я був IT директором групи компаній Malbi. Є такі торгові марки Millennium, Любімов. Досить відомі в Україні. Для мене це був, в якійсь мірі, новий досвід, тому що до того, як я поступив на роботу в цю компанію у мене був, в принципі, і зараз є власний бізнес, пов'язаний з консалтинговою сферою IT, з організацією семінарів, конференцій, форумів, проведення олімпіади для студентів IT. Хоча це більше громадський проект, ніж
Максим Зосим: На скільки я знаю, це клуб IT директорів, і Ви особа цього клубу, так?
Володимир Бузмаков: Так, ну це громадський проект. Це не бізнес. Все-таки більше громадська така діяльність. У 2007 році була організована спільнота директорів України, як юридична організація, громадська. Насправді, в якійсь формі, спільнота існує з 2004 року. Відповідно нам ...
Максим Зосим: Якому?
Володимир Бузмаков: Від першого з'їзду. Відбувся в лютому 2004 році, а далі, скажімо, були регулярні зустрічі. Зібрався актив. Актив приймав рішення, що ми будемо, як ми будемо існувати. Ми розробляли місію, цілі, завдання, стратегію, визначалися з статутом. Тобто ми робили все ретельно, три роки готували і через три роки зареєстрували юридично громадську організацію. З тих пір, власне кажучи, на жаль, чи на щастя я не знаю, ніхто не претендував більше на пост керівника громадської організації. Ось я тому залишаюся беззмінним керівником.
Максим Зосим: Добре. Ми ще повернемося до питання з цієї організації. А поки розкажіть за останні 4 роки Вашої діяльності які проекти робили, що запам'яталося?
Володимир Бузмаков: Якщо говорити про роботу в компанії Millennium, то, мабуть, було кілька цікавих моментів. Один з цікавих моментів був поділ IT інфраструктури компанії в ході реорганізації компанії. Тобто компанія, по суті, розділилася на дві частини. Не Millennium розділилася, а та компанія, до якої входив Millennium. Розділилася на дві частини і довелося вирішувати, в принципі, кілька нестандартну задачу - як розділити IT структуру в працюючому бізнесі на дві частини, таким чином, щоб обидві частини і далі продовжували працювати. Успішно працювати і виконувати свої функції. Тому що тоді там були і функції, пов'язані з виробництвом, і функції пов'язані з дистрибуцією продукції. Наводив я довідки, скажімо так, про наявність такого досвіду в Україні - виявилося, що його, практично, немає.
Максим Зосим: Ось так ...
Володимир Бузмаков: Тобто більш традиційне це злиття компаній. А ось поділ компаній - це більш рідкісне завдання. Проте, все вийшло
Максим Зосим: Що було основною? Яку систему ділили? Як вийшло поділити? Що в цьому проекті було найскладніше і найлегше? Тобто з якими складнощами на шляху зіткнулися?
Володимир Бузмаков: Складністю, це мабуть, було намацати ось те правильне рішення. Технічно, насправді, нічого такого особливо складного не відбулося.
Максим Зосим: Яку систему ділили?
Володимир Бузмаков: Система використовувалася, і використовується в обох структурах. Називається Oracle E-Business Suite, це ERP система, як базова, ну і крім цієї базової системи були ще ряд доробок власних пов'язаних з роботою торгових команд, з аналітичними додатками, типу BI. Найскладніше це було розмежувати роботу ERP системи і систему управління дистрибуції.
Максим Зосим: В результаті це стало дві окремих системи між собою в окремих інфраструктурах?
Володимир Бузмаков: Дві окремо системи, в окремих інфраструктурах. Був короткий період, коли обидві структури працювали в одній базі даних. Ну а потім, скажімо, в один прекрасний момент, протягом практично ночі, чи що. З тієї інфраструктури були клоновані, розділені і компанії почали працювати кожна у своїй інфраструктурі.
Максим Зосим: Як користувачі відреагували? Найболючіше. Або для них особливо нічого не змінилося?
Володимир Бузмаков: Фактично, можна сказати, що користувачі пережили такий, невеликий стрес, чи що. Легкий переляк, бо будь-яких критичних збоїв, взагалі-то, не відбулося. Природно були якісь помилки обліку, що потім виправлялися. Але помилок, які були критичні для операційної діяльності таких не було.
Максим Зосим: Ви були з обох боків човна, якщо це можна так назвати. І більшу частину Вашої трудової діяльності і до сих пір Ви є керівником консалтингової компанії. Де цікавіше?
Володимир Бузмаков: Складне питання, насправді. Тому що однозначної відповіді на нього, взагалі-то, немає. Тому що цікаво і коли ти виступаєш в ролі підрядника вільного, і коли ти виступаєш в ролі, з одного боку , підрядника свого керівництва, але замовника для іншого вільного підрядника. Тому тут ... З точки зору взаємин з тобою, як замовника з підрядником, для мене це більшою мірою, напевно, було новим. Хоча обмежено новим, тому що, коли я займався консалтингом, в принципі, були проекти, в яких у мене були субпідрядники. Але все ж це трошки інша властивість.
Максим Зосим: А як би Ви її охарактеризували? У чому ось така концептуальна різниця? ВОЛОДИМИР Бузмаков: Справа в тому, що коли ти вільний посередник, між компанією замовника і підрядником, то у тебе є можливість зайняти позицію, таку-то чи третейського судді, то чи незалежного оцінювача і згладжувати конфлікти між сторонами і робити проект успішним. А коли ти працюєш всередині компанії найманим працівником, то хочеш і не хочеш у тебе руки зв'язані, тим що керівництво очікує що ти займеш його позицію в компанії. І ось тут, напевно, це було найскладніше, тому що мені доводилося своєму ж керівництву доводити, що не можна приймати однозначно, скажімо так, в проекті тільки одну сторону займати. Тобто проект успішний тоді, коли він цікавий всім сторонам проекту. Якщо одна зі сторін тягне ковдру на себе, то ми тим самим заганяємо проект в кут. А ось культури в українському бізнесі, на жаль, такої немає, щоб зрозуміти цю просту істину. Тобто в основному вважається так - я сильніше, я ковдру на себе перетягну, а вони закриють все що я скажу. У підсумку виходить, що проект руйнується.
Чому так вийшло? Чому у нас? Це ж питання, ми ще до нього повернемося піднімає Дмитро Салтовець. Він у нас, до речі, повинен бути через кілька тижнів. На початку серпня з ним інтерв'ю з ним попередньо домовлено. Він підняв дуже цікаве питання: погляд з боку замовника після 20 років з боку бізнесу. І там є дуже цікаві речі. Чому замовник так дивиться на підрядника? А підрядник не зовсім розуміє його вимоги? Чому у нас таке склалося не взаємний вектор, а це завжди якісь або зіткнення, або як в байці «Лебідь, рак і щука» тягнуть в якісь різні напрямки?
Володимир Бузмаков: Ну у Дмитра там все трохи глибше і трохи в інший бік. Все-таки він там зачіпає питання слабкої компетенції. Можливо слабка компетенція підрядника, в тому числі, і стала однією з причин такого ставлення замовника до підрядника. Дивіться: я вас наймаю, а у вас люди ще слабо навчені. Тобто я їх вчу, і я ще плачу гроші. Так давайте щось одне. Вони вчаться, а я тоді грошей платити їм не буду, раз я їм даю можливість повчитися. Начебто як з якоїсь точки зору і логічно, але ми забуваємо про одну маленьку річ в цьому процесі. Чому там люди вчаться, у підрядника, а не тут в компанії. Тому що компанія прекрасно знає, що їй такі люди всередині вони будуть потрібні надовго. Вони будуть потрібні на якийсь короткий період часу, коли система буде налаштовуватися, впроваджуватися. А потім вони будуть їй не потрібні. Тому інвестувати в цих людей для неї немає сенсу. Але раз ви не хочете інвестувати в своїх людей, то треба інвестувати в тих, які вам виконають проект.
Максим Зосим: Прошу звернути увагу наших замовників і не тільки наших на цей невеликий нюанс.
Володимир Бузмаков: Є економічна доцільність і є цілком обґрунтовані, скажімо так, вимоги або претензії до кожної зі сторін для того, щоб виконати чи не виконати той чи інший проект. У будь-якому випадку, в результаті виходить, що і замовник, і виконавець повинні бути однаково зацікавлені в досягненні результату.
Максим Зосим: Я дуже давно, поза бізнесом. Не всередині, мається на увазі, я давно не був. Я близько 10 років сам керую IT компанією і до цього теж були в компанії аутсорсингової. Всередині бізнесу я був на старті кар'єри. Теж, до речі, старт моєї кар'єри був 40 loprication business syst, в компанії формат. Тобто дуже цікавий кейс і досвід. І це було однією з тем на минулому співтоваристві. Як зараз бізнес зсередини дивиться на IT своє і на IT яке він приваблює? Тобто що для нього це? Це для нього інвестиція або це необхідне зло?
Володимир Бузмаков: Я думаю, що в більшій своїй частці наш бізнес дивиться на IT, як на необхідні витрати. Хоча, так, всі намагаються віддати данину моді, що зараз же цифрова трансформація, ще щось. Тому нам теж треба зробити гарне обличчя і все це, скажімо так, подати, так як ніби ми інвестуємо. Є окремі сфери де це правда. Але більш, все-таки, це стосується специфічних бізнесів, які дійсно роблять бізнес в інтернет просторі або за рахунок того, що дає цей інтернет простір. Основні важкі бізнеси, які мають своє виробництво або канали ланцюгів поставок складні, які мають великий масштаб свого бізнесу вони більш інертні. І для них ці рішення, які сучасні, нові у них тільки маленький прошарок, який доповнює трошки їх якість, трохи більше робить. Але, він не впливає принципово на саму конфігурацію бізнесу і тому вони спокійно дивляться на це як: так, ми станемо краще на 5 відсотків, вкладемо туди 1 відсоток. Напевно, це щось зіграє.
Але коли люди інвестують, скажімо, в те що потім дасть їм приріст 50 відсотків, 100 відсотків, зовсім інше ставлення. І це не IT. Це як правило, нові заводи, нове виробництво лінії, нові продукти, які вони десь у когось замовляють, наприклад, але тут його продають і так далі. Тобто ось це основне для нашого бізнесу. Він зараз зростає. Бізнес зростає. А для зростаючого бізнесу важлива продукція, перш за все.
Максим Зосим: А чи може IT стати перешкодою? Є у Голдера 6 правил. І перші два з них – це чи може нова система, підсистема тут не тільки IT інфраструктури, у нього принайні, не тільки IT система маєте на увазі, мається на увазі і система менеджменту якась і система підходу до виробництва, тому що не завжди автоматизація. Чи може система прибрати якусь перешкоду, через яку бізнес рушить далі. IT може бути такою перешкодою для бізнесу?
Володимир Бузмаков: Насправді IT може бути перешкодою. І дуже часто, навіть і буває. Але це в більшості стосується, скажімо так, підприємств з більшою історією використання IT. Тому на ринку України це зустрічається на так часто, тому що на жаль, чи на щастя, в даній ситуації, склалося так, що ми, освоювали IT пізніше, ніж весь світ, саме для управління бізнесовими підприємствами. Бізнеси почали народжуватися після певного року. Інтернет вже і IT пішли технології далі і відповідно нам в якійсь мірі пощастило. Ми освоювали їх вже на межі ось цієї. Проте ми все одно вже стикаємося з тим, що особливість IT таких великих ERP систем полягає в тому, що вони консервують бізнес процес. Що таке консервація бізнес процесу? - це значить, що компанія на якісь зміни внутрішні або зовнішні, щоб відреагувати, повинна змінити свої бізнес процеси. А зміна бізнес процесів - це дорого. І тут виходить певний конфлікт. Що IT разом з бізнес процесами вони можуть стати труднощами. Просто саме по собі IT, в даній ситуації, складнощів не створює.
Максим Зосим: Але в IT є внутрішній конфлікт, насправді. Дуже багато айтишників кажуть: працює - не чіпай.
Володимир Бузмаков: Абсолютно вірно. Точно також, як і про бізнес процес: працює - його не змінюють. З іншого боку, а якщо щось треба змінити, що відбувається в цій ситуації? Де та критична межа? Тобто народ, вони ж розумні всі, так? І вони намагаються обходити, ті гострі кути, які створює їм щось. У даній ситуації, якщо цей гострий кут створює IT і бізнес процес - то люди починають придумувати як це обійти. Зробити, скажімо так, в інший спосіб. Наприклад, самі такі банальні речі, ми не можемо в рахунку вказати знижку 10 відсотків. Чому? - тому що у нас в системі закладено 5 відсотків. А програміста, який знає, як це зробити, його чомусь вже немає, і система давно застаріла. Не може він змінити цей відсоток. Що роблять люди? - прописують вручну або обчислюють цю суму, обходять систему, працюють далі. Додають рядок - знижка така-то. Я розумію, що приклад перебільшений, але тим не менше.
Максим Зосим: Насправді, користувачі найвитонченіші. Процес може бути налагоджений ідеально, але будь-який користувач завжди має якось, створює ...
Володимир Бузмаков: Є більш складні приклади в моєму житті з'являлися, коли IT не те що служила гальмом для розвитку. Але коли організація IT і бізнес процесів служила джерелом збурень в роботі компанії. Наприклад, новий товар їде в компанію. Коли він прибуде? Про це, скажімо, внесено в систему інформація про те, що він через 2 тижні буде. Люди, які очікують цей товар, вони знають, що насправді в системі говоритися через два тижні, насправді товар, як правило, приїжджає раніше. Чому він приїжджає раніше? Просто тому що, ті люди, які закуповують товар їх штрафують за те, що він приїде пізніше ніж вони його, замовляють. Відповідно, природно вони резервують цю ситуацію і пишуть, що товар приїде не через тиждень, а через два. Все, здавалося б, чудово і добре, за винятком одного маленького моменту - оскільки продавці знають, що товар як правило приїжджає раніше, ніж зазначено в системі, що вони роблять? В обхід цій системі вони дзвонять людині, яка знаходитися на складі і задають їй яке питання? - «А коли приїде? А приїхав або ще не приїхав?»Тому що я вже хочу продавати.
Максим Зосим: А чи не здається Вам, чому ж це насправді робиться? Багато жартують з приводу цього. Це ж все насправді системи KPI. Питання, придумані KPI. І це KPI іноді стає, власне кажучи, таким трикутним каменем всередині самих же процесів, що починаються такі хитрощі. Як Ви ставитеся до KPI? Чи не мудрує керівництво впроваджуючи такі речі?
Володимир Бузмаков: Власне, до KPI в умовах нестабільного ринку я ставлюся погано. З тієї простої причини, що для нестабільного ринку характерна часта змінність бізнес процесів. Відповідно виставляти KPI для процесів, що часто змінюються... Що ми з чим порівнювати будемо? Процес сьогодні такий, завтра такий, і? Тут було 6, тут 7. Але ми порівнюємо різні процеси. Процес був такий, став такий. Шість, сім. І що ми порівнюємо? Шість і сім. Я не розумію, припустимо
Максим Зосим: Відома пастка, коли нам здається, що ми ростемо хоча ринок, можливо виріс в 4 рази, а ми виросли в пів рази. І ми насправді не ростемо, а по суті падаємо
Володимир Бузмаков: Тому тут є те середовище ламінарне, в якому добре працюють KPI. Ламінарне це слово з гідродинаміки. Ламінарне це коли по верствам все тече гарно і все добре апроксимується. Ось там показники працюють добре. А в турбулентному середовищі, коли вихрові потоки йдуть
Максим Зосим: Яким є наш ринок.
Володимир Бузмаков: Яким є наш ринок. Там KPI незастосовні, в такому розумінні, в якому закладено, власне кажучи.
Максим Зосим: Ви керівник консалтингової компанії. Ви заангажовані якоюсь системою чи ні?
Володимир Бузмаков: На це питання мені відповісти дуже легко. Справа в тому, що 4 роки роботи в консалтинговій компанії, наша компанія займалася тим що була дилером, постачальником і впровадженцем якихось систем. І таких систем, я можу назвати, якщо ...
Максим Зосим: Називайте. Це дуже цікаво. Тут як раз підняли питання, які ...
Володимир Бузмаков: Інтегратор - це була система автоматизації бухгалтерського обліку російського виробництва. Парус, Бест, Галактика. Значить практично на всі ці продукти ми виконували проекти. Це, скажімо так, вітчизняні продукти. Platinum SQL, Concorde XAL - це вже західні продукти. І на тому і на іншому ми виконували проекти. Baan IV - теж західний продукт. На ньому ми теж виконували проект. І ось, я ще не назвав Navision. У Navision, правда, ми тільки у предпроекті працювали, виконували.
Чим це завершилося? Тобто ця наша робота з різними програмними продуктами, різного рівня і з проектами завершилася тим, що ми виробили свою якусь методологію. Підхід до того як взагалі підприємство готувати до впровадження таких систем.
Максим Зосим: Будь-яких?
Володимир Бузмаков: Так. Ми виробили систему підбору. І відповідно, насправді ми перш ніж брати ту чи іншу систему разом з замовником приймали рішення: а яка з систем йому більше підходить. І за деякими з цих програмних продуктів, які я назвав ми робили єдиний і унікальний в своєму роді проекти в Україні. Тобто ми знаходили компетенції, які були в рамках Росії, готували своїх фахівців на цих же проектах і допомагали замовнику впровадити ці продукти. Робили унікальні речі, які ніхто робити в Україні не вмів. Але ці рішення для замовника в результаті виявилися ідеальні, в тому сенсі, що вони до цих пір працюють на них. 10-15 років вже. Тому мені важко на це питання було відповідати на це питання тоді, коли ми сказали, що ми вже консалтингова компанія і нам все одно яку систему вибрати для клієнта, щоб її допомогти йому впровадити. І більш того ми можемо наймати відповідно тих людей, які працюють на субпідрядників.
Максим Зосим: Система на накладає обмеження на методологію?
Володимир Бузмаков: Накладає.
Максим Зосим: Підходи до реалізації систем дуже різні. Якщо ми візьмемо, і Ви до речі пропустили або Ви спеціально обійшли цю систему, одна з найпопулярніших 1С на нашому ринку.
Володимир Бузмаков: Ні, я не спеціально пропустив. Я, просто, з нею в той час не працював. Це 97-2001 рік, тоді система 1С була на такому рівні розвитку, який мене не цікавив. Просто ми зайнялися більш ...
Зараз природно вже багато років минуло й система 1С зовсім іншого рівня. Уже того рівня, який дійсно цікавий, з точки зору побудови ERP систем.
Максим Зосим: А якщо ми говоримо про ERP. По-перше, перше питання - що Ви вкладаєте в цей термін? А друге - Ви могли б дати класифікацію три системи які найкраще для цього підходять. Якщо таке визначення можна дати з позиції консалтингового бізнесу.
Володимир Бузмаков: Зараз. Значить, з приводу обмеження системи. Один маленький момент. Методологія впровадження та обмеження, які накладає система. Як правило, ці обмеження проявляються в момент, коли визначається, скажімо, яка система підходить підприємству. Але це не стільки обмеження на впровадження, скільки обмеження на, скажімо так, чи підходить костюмчик.
А другий момент - це сама методологія впровадження продукту. Тобто якщо система більшою мірою орієнтована на параметричну настройку тоді ми підбираємо необхідний інструментарій з надр самої системи, а далі підприємство вчиться його використовувати. Або система, яка носить, скажімо так, характер доведення під потреби клієнта. Тоді ми виходить, скажімо, методологія впровадження робимо постановку задачі. Потім робимо якийсь прототип системи. Потім ми тільки говоримо: а ось тепер цей прототип буде ваш. Розподіл з приводу параметрична або прототипна система воно зараз все одно стає більш умовним. Свого часу до параметричних відносилися системи SAP, наприклад.
Максим Зосим: Це все-таки параметрична система. Тому що у мене є ...
Володимир Бузмаков: Більшою мірою її відносили тоді туди.
Максим Зосим: А зараз?
Володимир Бузмаков: А зараз як в світі все кудись рухається. SAP рухається в сторону 50 на 50. А 1С відносили до іншої крайності. До тієї яка більше допрацьовується. А 1С прагне теж сюди і теж десь 50 на 50. Або 40 на 60. Ці дві крайності, які свого часу були крайнощами років 10 назад приблизно. Вони плавно сходяться до середини. Чому? Все знову-таки об'єктивно. У нашому середовищі, по-перше, виживали ті, хто допрограмуються, тому що ми динамічно змінюємося. І сам бізнес змінюється. І самі бізнес процеси несталі. На Заході бізнес процеси були сталими, в більшій мірі, але там теж почалися турбулентності і неминуче від систем, які параметричні знадобилося більше можливостей для доведення.
Максим Зосим: Турбулентності почалися з чим? З їх ринком? Або з ринком IT?
Володимир Бузмаков: Те власне, як IT, не бізнесове IT, про яке ми зараз говоримо. А IT споживчі, чи що, змінили власне саму структуру споживання. Тобто з'явилися віртуальні товари, віртуальні простори, майданчики на яких можна придбати товари і так далі. Цього ж не було нічого. Відповідно це зміна самого простору торгового, чи що, споживчого воно зажадало від компаній теж змін своїх бізнес процесів.
Максим Зосим: З моєї точки зору, є ще один вектор, який на це впливає. Хочу дізнатися Вашу точку зору. Не пам'ятаю, як наведено. У коментарях посилання на сайт. Вони аналізують щороку кількість систем, які виходять. Для різного споживання: для маркетингу, для ERP, для інтеграції та інші системи. Я приводив його до речі на сайті. Вона росте з кожним роком. Практично за 5 років вона виросла в десятки разів. І мені здається, великі бренди, які були SAP, свого часу. І насправді зараз позиціонують себе як система best practice. Тобто, ми знаємо, як повинен виконуватися той чи інший процес і краще б вам змінити бізнес під нас. І на ринку з'являються маленькі компанії, які знають цей процес ще краще. Які вирішують якусь дуже вузьку спеціалізовану задачу. І їх стає все більше і більше, і більше. Чи не це змусило великих гігантів рухатися в бік зменшення вартості. Той же SAP виділив ряд продуктів для малого бізнесу. 10 років тому такого, практично, не було. Це був * 1 ER 3 * ось в такій коробці ви його купуєте. І сервера змінювалися метрами. А зараз ось будь ласка. На нашому ринку з'явилися SAP business one зі своїм рішенням хорошим або поганим, судити користувачам і час покаже. Чи не це стало причиною?
Володимир Бузмаков: Тут ще один такий параметр з'явився, який говорить про те, що взагалі в світі з'явилася більша кількість таких малих компаній, які використовують IT активи. Тобто, це як би ринок. Це той ринок, який колись не цікавив монстрів, які розробляють ERP складні великі системи. Спочатку вони розроблялися для дуже великих підприємств.
Максим Зосим: Так, так. Тільки великий бізнес. Потім вони зробили крок в середнє, а зараз вже і намагаються в ...
Володимир Бузмаков: Абсолютно вірно. Малий ринок він інший і відповідно напряму перенести модель best practice великого підприємства на маленьке можна. Я скажу більше, це впроваджено. І більш того я в житті в своєму в Україні навіть спостерігав такий проект, де це було зроблено безпосередньо. Купили серйозну ERP систему, тому що могли купити.
Максим Зосим: ERP система може вбити бізнес?
Володимир Бузмаков: Ні, бізнес вони не вб'є. Але гроші ці люди витратили даремно, тому що в реаліях, не дивлячись на те що гроші були для того що б цю систему експлуатувати і так далі, вони експлуатувати не змогли. З тієї простої причини, що масштаб бізнесу не той. Правильна експлуатація цієї системи привела б до того, що одна людина вона виступати повинен був в двох, трьох, а то й десяти ролях і заповнювати ці всі операції за 10 осіб. Тому що так процес побудований. А навіщо? Логіка в чому?
Максим Зосим: Ви працювали з різними системами. І завжди є хороше питання, це питання до речі, до роздумів, філософське. Ви зараз перебуваєте в пошуку. А тут одне з філософських. Якби не було обмеження в грошах, яку б систему ви б впроваджували.
Володимир Бузмаков: Я вважаю, що обмеження в грошах взагалі не повинно бути при питанні вибору системи. Я поясню що я маю на увазі.
Максим Зосим: Тому що трошки ... така обтічна фраза. Особливо для керівника, який їх витрачає.
Володимир Бузмаков: Тому що тут ключовим є вибір правильного рішення. Саме того, яке відповідає конфігурації бізнесу, причому майбутньому. Не в сьогоднішній, а майбутній конфігурації бізнесу. Як я сказав, ті проекти які я виконував пройшло 10. Брешу, 18 років одному з проектів, а продукт використовується. Тобто міцність системи, яку вибирає, і конфігурація бізнесу повинна бути така, щоб можна було 15-20 років на ній працювати. Це те що було тоді. І насправді для підприємств, які великі серйозні, яким потрібні ERP системи, які дійсно мають функціонал відповідний. Там прописані в стандартах, в тому числі EMRP 2. Їх ніхто не відміняв, хоч вони 89 року. Проте там 16 функцій прописано, які система виконує? Прописані. Ланцюжок математичний, як і що у що перетворюється прописано? Прописано. І це повинно працювати. Це працює і затребуване. І буде ще дуже довго затребуване, для такого типу підприємств. Відповідно, якщо вже інвестувати в це - то потрібно достатньо грошей для цих інвестицій. Тому що інвестиції йдуть не стільки фінансові, скільки організаційні.
Максим Зосим: Іноді більше ніж фінансові.
Володимир Бузмаков: Це набагато більше. в таких проектах набагато більше, більше витрат для підприємства. На жаль наші вчителі не завжди це розуміють. А коли нарешті розуміють, вони дуже довго думають: а чи починати мені цей проект. Коли вони керуються тільки: а чи є у мене мільйон або чи є у мене 10 мільйонів - на жаль це не забезпечує успішність проекту.
Максим Зосим: На скільки зараз підприємство має дивитися вперед, на Вашу думку? Якщо ми відкотимося років на 20 назад, то підприємство вибирало систему на 10 років плюс. По-перше, самі проекти ERP систем були 2 плюс і система відповідно. На скільки зараз цей горизонт? Тому що є ряд різних аналітичних даних. Хтось каже, що система встигає застарівати за 3 роки. Хтось каже, що як і раніше доступні системи, які можна ставити на 5-7 років. Ваше ставлення?
Володимир Бузмаков: Якщо відсіяти маркетинг, який говорить, що вчорашнє вже застаріло. Ось книжці вже 10 років - все вона вже застаріла. Якщо книжка сьогодні надрукована, це ще не означає, що інформація сьогоднішня. І як правило, вона не сьогоднішня, а років 10 мінімум їй. І вона не завжди відрізняється від тієї яка надрукована 10 років тому.
Максим Зосим: З книжками це такий приклад.
Володимир Бузмаков: А справа в тому, що з цими системами ситуація точно така ж. Тобто скажемо: є процеси які насправді вони якісь були так і будуть всередині бізнесу. Завдяки тому, що змінюється в світі, змінюються процеси, які далі сполучаються: взаємини зі споживачами. IT туди проникає. І ERP теж так розвивається, туди ж рухається. А ось ядро - воно як було, так і є. Сировина надійшла, її переробили, відповідно до технологічних карт. Тут же нічого не змінилося. Навряд чи зміниться. Ну хіба що винайдуть нову технологію. Нова технологія - винайдуть нові технологічні процеси.
Максим Зосим: Є речі які кардинально змінили систему. Наприклад, якщо ми говоримо про економіку ГОСТів і планів, то вона була досить своєрідною. Ефективність виробництва мірялася, металургії наприклад, вона мірялася собівартістю на тонну. І це був дуже важливий критерій. І тут з'являється Голдратт і каже, що хлопці все це неправильно. Що, то що у вас лежить на складі ... Ви почали усміхатися. Є своєрідне ставлення, так до його теорій?
Володимир Бузмаков: Ні. Не тільки до його теорії. Справа в тому, що взагалі, скажімо так, економічна теорія - це окреме питання, яке своєрідне жонглювання вдає із себе. І керівники підприємств, і керівники бізнесів, коли спілкуються з різними економістами на рахунок різних економічних теорій, вони теж розуміють, що це жонглювання. Собівартість ми можемо порахувати різним способом. Так порахувати, так порахувати, так порахувати. Те на тонну, то на людину витрати, людини-години, ще чого-небудь. Розподілити, перерозподілити. Що від цього зміниться? З теорії ми порахували - ми заробили грошей. За іншою порахували - а ми в збитку.
Максим Зосим: Це якщо ми говоримо про розрахунок собівартості. Це дійсно так. Я з вами згоден. Але якщо ми говоримо про в принципі принципи виробництва послідовність виконання операції, то застосовуючи підхід, що нам треба мінімальну собівартість - ми отримаємо один план. А застосовуючи підхід, що нам треба максимальну загальну ефективність, яка не завантажує склад. І там зовсім інші критерії у Голдратта. Тобто там набагато більша кількість переналадок, якщо вони потрібні. Там з'являється буфер. Там з'являються вузькі місця, які раніше взагалі ніхто не аналізував.
Володимир Бузмаков: Знову ж таки, мінімальна собівартість не завжди і можлива. Завжди і вибір йде: величина собівартості і якість продукту. Чим більше вимогливий споживач, тим вище ми повинні забезпечити якість, тим вище витрати. Відповідно, якщо ми спробуємо витрати знизити, що ми зробимо? Ми потягнемо сюди автоматичне зниження якості. Зниження якості - споживач пішов до інших. Так, ми заощадили, але втратили ринок. Можливо це і не погано. З точки зору того, що ми не могли на цьому ринку працювати, виходячи з того, що у нас технологія погана. А можливо і погано, тому що ринок тоді пішов до конкурентів. Тут таких чітких параметрів і істин немає. Я дуже люблю читати і Голдратта і інших ...
Максим Зосим: Як ставитеся до його теорії?
Володимир Бузмаков: В ній є трошки логіки і математики. Якщо першу книжку скласти на двох сторінках - можна використовувати. А все інше, чисто для того що б перейнятися. А так, в принципі, там математики рівно на дві сторінки.
Максим Зосим: Так математики там ... І з приводу математики там є хороша книга Депнера там два учасника. Другого не пам'ятаю. Теорія обмеження систем, в якій там тільки математика, насправді. Будують побудови дерев.
Володимир Бузмаков: Але, знову ж, принадність то в чому - в принципі, для реального життя, двох сторінок досить. Точно також, ми вивчаємо складні інтеграли, ще чогось. В реальному житті працює лінійна і може бути трохи квадратична апроксимація. І цього достатньо. Чотирьох математичних операцій, в принципі, достатньо, щоб порахувати і економіку, і інші речі. Особливо, коли динаміка змін дуже швидка, більш складні обчислювальні потужності вони, в принципі, і ефекту дати не можуть. Людина повинна швидко в голові прикинути, що до чого і побігти далі. Природно, якщо за нього хтось там прорахує якимось складними інтегралами, у нього з'явиться додатковий бонус для того, щоб прийняти рішення. Але в підсумку він все одно приймає рішення, тим чим відчуває. Ось тут ось. А тут він відчуває, величини такі які можна скласти-розділити не більш того.
Максим Зосим: Якщо говорити про ... Ви керуєтеся, або, напевно, керуєтеся або говорите, що керуєтеся критерієм для бізнесу що йому оптимально підходить. Якщо прибрати цей критерій і сказати, чим би Ви зайнялися? Яким би проектом Вам було б зайнятися цікаво? Що б це було? Воно може бути абсолютно неефективне для бізнесу, але було б дуже цікаво Вам.
Володимир Бузмаков: Так ... мені складно сказати. Чим мені було б зайнятися цікаво, тому що мені якось недоліків в тому, щоб займатися чимось цікавим немає. Я крім бізнесу встигаю займатися тією ж олімпіадою для студентів, яка займає дуже багато часу і дуже цікава. Ось до речі, якщо говорити з приводу грошей. Якщо мені туди грошей ще додадуть було дуже цікаво. Тому що можна робити дуже цікаві речі для того що б правильно готувати людей.
Максим Зосим: Ось. Великим компаніям, які будуть дивитися це відео, зверніть увагу, куди інвестувати.
Володимир Бузмаков: Інвестувати потрібно в майбутнє. А що таке майбутнє? Це те що за горизонтом. Зараз треба дивитися не на горизонт. Зараз потрібно дивитися туди, далі, за обрій. Тому що, коли ти дивишся на горизонт ти вже запізнився.
Максим Зосим: Ну так. Тут очевидно і всі його бачать. А в продовження цього питання, в Україні зараз, та й насправді в багатьох країнах, IT вважають мало не панацеєю. Новою економікою. Це наступний етап розвитку. Індустріальна епоха, аналітична епоха. А чи так це? Що ви думаєте з цього приводу? Це дійсно нова ера? За цим майбутнє або ...?
Володимир Бузмаков: Швидше за все-таки чи. Тому що в цьому житті все одно є місце всьому. Як свого часу говорили, ось кіно прийде - театру не стане. Театр є, кіно є. Ми говорили: через інтернет все будемо дивитися, кінотеатри не працюватимуть. Дивимося, а вони працюють. І кінотеатри працюють. І прекрасно живуть. Точно також і тут, якщо говорити про IT. В IT через інтернет ми можемо багато яких питань вирішити. Але припустимо, там прийти підстригтися ми все одно підемо до перукаря. І інші такі речі. Цвях в стінку забити. Все одно повинен прийти чоловічок, забити. І я вірю, звичайно, що, коли небудь, напевно, з'являться роботи, які замість нас будуть забивати цвяхи в стінці. Замість людей. Напевно, але я не думаю і не підтримую думку, що це відбудеться в найближчі 5-10 років. І навіть не 50.
Максим Зосим: І звідси ще наступне питання. Як Ви ставитеся до робототехніки? Тому що з одного боку Ви назвали такі дві спеціальності, які дійсно буде дуже важко замінити. Тому що: ой, а давайте цвях трошки вліво або вправо і так далі. Людину ми запрошуємо, для того що б він зробив якось специфічно. Точно для цього ми йдемо в перукарню, тому що щось коригуємо. Але при цьому, якщо ми говоримо про виробничі процеси, які абсолютно стандартизовані і нормовані. Компанія Foxconn, це ті хлопці, які і для Samsung, і для Apple друкують плати. Вони планують побудувати, на сьогоднішній день (я чув, в відео поправимо) у них працюють близько 300 000 чоловік співвідношенням в 2015 році кожен тридцятий був роботом. А сьогодні - кожен третій. І в 2020 або 21 році Foxconn планує відкрити абсолютно автоматизований завод без одного працівника. І насправді це проблема з точки зору ... Кількість людей збільшується в світі, а кількість автоматизованих місць точно так само збільшується. І це падає. Ваше бачення з цього? Це добре? Для кого? Або це погано? І теж для кого?
Володимир Бузмаков: Ну тут теж потрібно дивитися в корінь. Власне кажучи, роботи як такі вони прийшли замінювати ті дії, які можна замінити. Точно також і тут, є якийсь технологічний процес, його формалізували, замінили роботами. Роботи виконують, те що можна виконати без якогось творчого підходу. Так, є сфери звідки людина витісняється. Це робиться автоматично без нього. Але ж святе місце порожнім не буває. Ті люди, які залишають школу, вони знаходять себе в чомусь іншому. Так, проводитися дуже багато типових речей. Але потім знаходяться люди, які з цих типових речей роблять щось конкретній людині і його індивідуальне. А затребуваність на індивідуальне є, була і буде завжди. І люди, які здатні з типового зробити індивідуальне будуть затребувані в результаті завжди. Звідси простий висновок: люди які творчі, вміють генерувати ідеї, вміють щось своїми руками або головою робити, вони будуть затребувані завжди. Ті, які навчаються. А люди, які стояли на конвеєрі і перекладали ось це сюди, ось це сюди, ось це сюди, виконували і за це заробляли гроші. За це їм платили, вірніше. Ось ці витісняються, так. З іншого боку, а чи треба що б людина третю частину свого життя займався ось ... Нікому, воно звичайно потім комусь потрібно, але настільки рутинна робота, яка просто виснажує людину. Я в студентські роки працював на конвеєрі і скажу, що це жахливо просто.
Максим Зосим: Для людей, які звикли думати головою, це
Володимир Бузмаков: Ні, навіть не тільки звикли думати. Навіть якщо людина не звикла думати головою, але 10 годин загортатиме цукерки в папірець. Або укладати їх в коробки. Десь 12 годин зміна. Це не те, чим людина хотіла б займатися. Тому, коли людей витісняють з такою рутинної роботи, я вважаю це добре. А ті люди, які творчі, думаючі і так далі вони знайдуть собі застосування в житті.
Максим Зосим: Перед тим, як піти у напрямку технічних питань. Більш специфічних. Хоча і так більш специфічні. На останньому заході * MBA IT-Jazz * на моєму виступі Ви задали цікаве питання, яке в кінці упустили і ніяк не похаліваили тому. Я стверджував, що не я вірніше стверджував Джек Уелч, що якщо швидкість зміни поза системою швидше ніж усередині компанії, то кінець вашої компанії близький. І я з цим твердженням згоден. І Ви задали дуже цікавий вектор: а якщо швидкість зміни всередині компанії більше, чи не буде такого ж кінця. Що ви думаєте з цього приводу?
Володимир Бузмаков: Я ж не просто так поставив це питання.
Максим Зосим: Я розумію.
Володимир Бузмаков: Відповідь на це питання я почув на багато років раніше, на одному із з'їздів IT директорів. Він був пов'язаний теж з питаннями IT - з'їзд IT директорів. І ця відповідь була на питання: як повинен себе вести IT директор всередині компанії? І один з IT директорів навів такий образний приклад: кінь і віз. Якщо кінь буде йти швидше і напружуватися сильніше, ніж котитися віз, то що станеться з конем?
Максим Зосим: Швидко втомиться
Володимир Бузмаков: Він втомиться, виб'ється з сил і так далі. Якщо кінь буде гальмувати постійно, а віз на нього тиснутиме, що станеться з конем? Йому ноги поламає, грубо кажучи. Тому іншого варіанту як йти синхронно з возом у коня немає.
Максим Зосим: Це про IT. Всередині компанії. Або Ви вважаєте, що і зовнє і внутрішнє середовище повинні рухатися
Володимир Бузмаков: В принципі він, насправді характерний і тут і більш того, якщо там поспілкуватися з різними принципами термодинаміки тієї ж самої і ще чогось, там ...
Максим Зосим: Яка у Вас освіта. Ви багато прикладів приводите
Володимир Бузмаков: Освіта у мене: німат факультет, тобто математик. Друга - вища військова освіта, математичне забезпечення та дослідження озброєнь військової техніки. Літаки, двигуни і так далі. Третя, це власне кажучи-економіка плюс IT, тобто МВА IT, яку я організував і один з випускників цього ж я і є. Так, є у мене такий диплом. Тому приклади у мене, дійсно, з різних сфер. Напевно, ще й тому що вище військове, коли нас, скажімо так запрошували математиків мета була готувати до роботи в науково-дослідницькі центри. І нам, скажімо, за 2 роки давали весь обсяг дисциплін, який нам міг знадобитися. Починаючи з матеріалознавства, закінчуючи *междинаміціонною* службою, цивільним правом і військовим мистецтвом. Усе. І давалося це повний робочий день і не читанням книг, а викладачами, які писали книги. Тобто це ті люди, які досконально знали ті технології, методології. і могли написати їх і донести їх, грубо кажучи, на пальцях. Що б ми зрозуміли, перейнялися що
Максим Зосим: А вони практики? Іноді є таке, деякі ... Практики.
Володимир Бузмаков: Саме не ті, які за книжками вивчили
Максим Зосим: Так, так, так. Є така каста. прям окрема
Володимир Бузмаков: А ті які з практики, шляхом узагальнення, як класика в науці. Коли говорять, ось Ви теоретик. Мені говорять. Я завжди розчулююся про себе. Тому що, так, я став теоретиком з практики. Я узагальнив свій досвід і згенерував певні підходи. Так, це можна назвати теорією потрібною. І на підставі цієї теорії тепер роблю практичні речі. Але це не означає, що їх ніколи не робив раніше і не вмів, і не вмію робити зараз.
Максим Зосим: Такий клас людей є, насправді, в університетах, які зі студентської лави стають аспірантами і ніколи не працюють в бізнесі, викладають речі, які якось з бізнесом пов'язані.
ВолодимирР Бузмаков: Ось в цьому плані мені пощастило. У мене були правильні вчителя і коли організовував я курси IT, я точно так же робив ставку на практику. Я шукав тих людей, які на практиці пробували технології і після цього можуть розповісти, як ці технології працюють. Знання, ті, які з підручників навчалися або викладають підручник за підручниками. Методологія викладання математики я теж вивчав її в свій час і мені взагалі не вперше викладання. Тому я розумію, що в тій системі яка у нас була і яка зараз залишається, є людина, яка називається викладач. У якого є методички, є методичний матеріал. І ось він стоїть і як папуга звідси і ось сюди переклав. Усе. Це називається викладання. Такі люди насправді не потрібні для виховання майбутнього. Ось це проблема нашої освіти, насправді.
Максим Зосим: А коли читаєш історію бізнесменів дуже багатьох Захід, Америка. У них дуже часто в кінці або не в кінці вони в якийсь момент починають бути викладачами в університеті. Дуже багато таких історій насправді.
Володимир Бузмаков: Ось це найцінніше. Читання книг, на жаль, не дає такого ефекту як спілкування з людиною, яка глибоко професійно знає певну область діяльності, людських знань і може в якихось рисах, мазках донести швидко. Він як художник намалював картинку. А що це? - Він так раз, два, три, чотири, п'ять. О, все зрозуміло. Я цілий день читав книжку, нічого не зрозумів. А тут кілька мазків - я все зрозумів.
Максим Зосим: Давайте тепер спробуємо, власне кажучи, гілку технічного питання. Уявімо, що я взагалі нічого не знаю про ці терміни, ці системи - а Ви мені як студенту спробуєте в декількох реченнях або декількох хвилинах пояснити. CRM система.
Володимир Бузмаков: Складно мені сказати. Але з іншого боку найпростіша CRM система - це людина яка стоїть на ринку в селі. Чому в селі? - тому що він знає всіх навколо. Він знає хто, коли до нього приходить. У кого чого де, як болить. Він про всіх усе знає. І ось коли CRM систему задумували як такові. айтишні їх по суті списали з цієї людини. Основні ідеї списали з цієї людини, яка всіх навколо знає. Вирішили тільки зробити так, щоб ось цю інформацію про клієнтів закріпити в якомусь програмному продукті. Організувати її, збір цієї інформації, обробку та відчужити від самої людини, що б будь-яку людину можна було поставити на місце цієї людини і що б він точно також з усіма спілкувався. Тобто сьогодні приходить, сьогодні тут сидів Іван Іванович, а завтра він, не знаю, захворів, вирішив відпочити, він поставив свій дочку, наприклад. Яка нікого не знає, приїхала з міста. Приходить людина, а у неї відразу за фотографією розпізнається особа, і вона: здрастуйте! І дивиться в підказку. Привіт, Наталя Петрівна. А у Вас як там? А синочок? Все добре з ним? Все чудово? Ось вам пряник. Ви ж завжди пряник у мене берете. І все. Концепція CRM рівно така. Тобто відчужити ці знання, але реалізація цієї концепції, вона власне кажучи, в 70 відсотках випадках призводить до неуспіху проекту.
Максим Зосим: А чому?
Володимир Бузмаков: Тому що в чистому вигляді відчуження знань від носія цих знань, від людини, воно ще, як на мене, далеко не вивчена область і трошки утопічна. Тобто, все ж, при всій моїй любові до технологій я вважаю, що людина є учасником цього процесу. Скажімо, і учасником тих знань, які є в компанії. І якщо ми його виключимо з процесу, і порахуємо що можна все викласти за допомогою, якихось алгоритмів, якихось логік і так далі, то ми втратимо важливу ланку, і воно може привести до неуспіху проекту, в тому числі. Все-таки він повинен там брати участь. Йому система повинна допомагати, але не виключати його з процесу.
Максим Зосим: І тут в наслідок процесу, наступний термін BPM системи. Окремий клас, який вирішує моделювання процесу.
Володимир Бузмаков: Це теж, скажімо так з області вищого пілотажу.
Максим Зосим: Так. Дуже мало систем насправді в принципі.
Володимир Бузмаков: У чому основна ідея? Самі бізнес процеси вони прийшли, як ідея з технологічних процесів. Колись виник поділ праці в мануфактурі. Кожна людина стала робити, якусь одну операцію. Ось ця ж ідея з технологічного процесу, як одна операція перейшла в організацію бізнес процесу. І ланцюжок і кожен робить свою операцію. Цей готує такий папірець, цей - такий папірець, цей – такий і ще щось. Вийшов бізнес процес.
Максим Зосим: Правда в мануфактурі, коли вони робили, вони ніби як робили додаткову вартість. А ось з папірцями не зрозуміло, так?
Володимир Бузмаков: А папірці це вже наслідок того що ... Все виходить за свої рамки. Тобто супроводжує. Оскільки паперові у нас документообіг супроводжує фізично, куди подітися? Його так само автоматизували, точно туди ж перейшли. А далі виникло те, про що ми з вами говорили трохи раніше. Чи можуть стати процеси IT гальмом для розвитку організації. Вони не можуть, вони і стали. Тому що потрібно процеси міняти. Змінюється зовнішнє середовище, змінюється внутрішнє середовище. А раз треба їх міняти, то треба управляти їх змінами. Звідси виникла потреба в цьому розумному класі систем, які дозволяють організовувати бізнес процеси відстежувати їх актуальність, вимірювати, трансформувати, переходити від одних до інших і так далі. Процесна організація діяльності компанії вимагає вміння змінювати саму процесну модель і самі процеси. І управляти цими змінами. Але це, як я вже сказав, вищий пілотаж і, як на мене, успішних проектів ще менше ніж в CRM.
Максим Зосим: Ну деякі системи позиціонують цей пункт, як один з основних. Наші розробники *Terrasoft* позиціонують як корінь своєї CRM системи. На скільки Ви з ними стикалися? У двох словах пройдіться якщо зможете.
Володимир Бузмаков: Скажімо прямо на проектах я не стикався. Те як вони працюють на ринку і живуть на ринку, та, з боку спостерігаю багато років. Років 14-15, напевно, вже. Що сказати? Так, є продукт і я розумію навіщо їм потрібно управління бізнес процесами. Оскільки в CRM зашиті ті ж самі процеси, то їм треба якось керувати. І управляти їх змінами. Тому потрібно BPM.
Максим Зосим: З якимось ще системами BPM стикалися? Є, наскільки я знаю, у IBM ряд продуктів, які керують над системами.
Володимир Бузмаков: Свого часу, один з найгучніших і до сих пір ще відомих Аріс, яка дозволяє взагалі ... Один з родоначальників взагалі цієї ідеї самої по собі був.
Максим Зосим: Аріс це і нотація, він же і керує. Я знаю Аріс як нотацію. Або був і продукт, який в SAP керував?
Володимир Бузмаков: Аріс - це як раз спочатку середовище було. А Нотація там свого часу більше сотні. Зараз навіть не знаю скільки нотацій. На кожен випадок життя. Однією з таких переваг, вже скільки там, років, напевно, 7-8 назад, про це говорили. Зараз може вже менше говорять. Це як раз і була його інтеграція, типу з SAP. З іншими системами, які дозволяють, типу того що ми намалювали процеси - ось тут і там майже автоматично вони можуть бути реалізовані в SAP. Для мене це не ново, тому що з цією концепцією я познайомився ще тоді, коли впроваджував систему BAAN IV. І там уже в складі BAAN IV був модуль, який власне кажучи дозволяв візуалізировано описати там процеси і на підставі цих процесів.
Максим Зосим: Я ніколи не стикався чесно.
Володимир Бузмаков: Згенерувати робочі місця. Що б у людини було робоче місце. На нашому проекті ми цього не використовували, але саму технологію, саму ідею (це був 2000 рік, 2001) вивчали, дивилися. Так, в принципі має місце бути такий підхід.
Максим Зосим: ECM. Enterprise content management. Те ж саме, що документообіг чи ні? І якусь характеристику обом.
ВолодимирР Бузмаков: Якщо я скажу, що це те ж саме, природно мене не зрозуміють. Тому що це подальший розвиток. І це не просто канцелярський документообіг, який ми звикли собі уявляти. Хоча знову ж таки системи документообігу, які пішли далеко вже за межі канцелярії, вони дійсно стали претендувати на те, щоб охопити всю діяльність компанії. Тобто всюди де тільки може з'явитися який-небудь документ, в якому щось зафіксовано - це все втягується в систему документообігу, а потім, коли говорять: так почекайте, раз всі ці документи разом так це вже якась система прям знань про те, що ми з себе представляємо. Так це вже більше ніж просто там папірці якісь і канцелярія. Так виникли вже ECM. Концепції почали розповідати, про те, що ось тепер це ECM. А потім, ті хто розробляв просто систему документообігу - так у нас же є ECM! Трьохбуквені позначення в IT і що вони позначають, дуже часто, скажімо так, такий маркетинговий наліт виходить. Якщо ми хочемо, дійсно, для себе зрозуміти, що нам потрібно, тоді ми вже дивимося в корінь, тих можливостей, які надає продукт і дивимося, а чи треба нам це. Якщо нам дійсно потрібно реєструвати вхідні-вихідні, то нам природно не потрібен ніякий ECM. Нам досить ввести систему реєстрації. Якщо ж ми правда хочемо, щоб без всяких папірців люди всередині нашого підприємства могли виробляти певні дії і супроводжувати процеси, то так. Це може бути, або документообіг або в системі документообігу. Це може робити *вотерфлов* типу обробників процесів вже в самих ERP системах. В яких це теж як одна зі складових є.
Максим Зосим: І ми плавно переходимо до питання про ERP.
Володимир Бузмаков: ERP, так? ERP це взагалі термін, який обростає багато років різними міфами і чого тільки до нього не включають. Як на мене треба читати визначення. До MRP II все було сурово і зрозуміло. Тобто, там були трьохбуквені абревіатури, які несли на собі певну математику. Наприклад, СRP. Ми там управляли виробничими потужностями, завантаженнями. MRP - ми розраховували потребу в сировині матеріалу виходячи з плану продажів. А в MRP II об'єднали те й інше. в режимі реального часу хочемо збалансувати попит, пропозицію, наші можливості, завантажити оптимально наші потужності і так далі. Тобто все це математика. Все це працює в нормативно довідковій інформації. За скільки в MRP II фінанси розглядалися тільки предметно до руху товарно-матеріальних цінностей. І не розглядалися, наприклад, інвестиційні потоки, різні питання, пов'язані з ефективністю, ще з чимось. Додали це і сказали: о, а тепер ми маємо ERP систему, яка вміє керувати всіма матеріальними потоками. А ще оцінює там в цілому наскільки ми все ефективно плануємо: наші ресурси, і як *енергетивно* ми їх використовуємо.
Сьогодні є визначення ERP, яке не має відношення ніякого до систем. Яке говорить, про те, що це просто система ефективного планування діяльності підприємства. Можна подивитися слова *рабікс * дослівно переведено, що це означає. І є якесь поняття ERP тире інтегрованої системи. У вигляді такого малюночка. У цьому малюночку, намальовані всі модулі. Центральний набір це те ж саме MRP II, в якому планування, продаж, операції, управління попитом, планування завантаження потужностей, управління закупівлями, продажами і так далі.
Максим Зосим: СRМ - частина ERP?
Володимир Бузмаков: СRМ і ERP - грань дуже тонка. Свого часу, коли СRМ окремо розвинулося і ERP здалося маркетологам що мало, народилася ідея ERP II. Це як ERP плюс СRМ. Теж одна з консалтингових компаній, західних цей термін дала ERP II. Не буду зараз брехати. Забув точний ...
Максим Зосим: Ми знайдемо цю інформацію. Напишемо.
Володимир Бузмаков: Був такий термін. Потім він помер. Тому що, а чого ERP сказати: так у нас теж є СRМ всередині, чого ми справді! У нас тепер буде просто ERP, навіщо нам ERP II.
У той же час це ніяк не винищило окремий клас СRМ систем. І за зрозумілою цілком причиною. Точно так же, як допустимо, є ВМС система - система управління складами. І вони ж є і всередині ERP. Є й окремі спеціалізовані. Є системи класу *Mess *, які інтегруються з *UTP* і ERP. Можливості *Mess* теж перекочували в багатьох ERP. Просто будь-який ІТ продукт він має властивості захоплювати суміжні області. Власне, так ...
Максим Зосим: Ефективно чи ні - інше питання.
Володимир Бузмаков: Знову ж таки, для кого ефективно? Якщо говорити про конкретні підприємства, у якого не було СRМ, а там з'явився модуль СRМ в складі його ж ERP, який закриває ті функції, які йому потрібні - для нього це ефективно. Йому не треба займатися інтеграцією двох продуктів. От і все.
Максим Зосим: Звідки *Ви шукаєте цікаві теми*
Володимир Бузмаков: Інтеграція.
Максим Зосим: Інтеграція! Так. Монолітні системи і мікросервіси. Ті тренди, які ... Ми говорили на перерві про маркетолога. І маркетологи дійсно обертають дуже багато речей заново. Ви як математик, зараз дивитися на BigData і, напевно, тихесенько посміхаєтеся, так? Або на нейромережі. Тому що, насправді таких речей вже дуже багато років. Тобто цим алгоритмам і підходам. Насправді років по 20.
Володимир Бузмаков: Так. Але тільки мене, трошки як математика бентежить погляд на ці різні нейромережі та інше. типу того що ось ми їх навчимо, і вони далі нам видаватимуть якісь результати. Ми беремо і використовуємо для прогнозування продажів, наприклад. Ми навчили їх - вони тепер прогнозують замість нас. Як вони прогнозують ми не знаємо. Тому що ми не знаємо, що всередині там відбувається, але ми їм віримо. Мене як математика це бентежить, з точки зору, того що, коли ти розумієш, що всередині відбувається, який алгоритм закладений - ти можеш якось цим керувати. Якщо ти не розумієш який алгоритм закладений - то рано чи пізно у тебе виникне питання: а що в цьому чорному ящику відбувається? І дійсно, чи можна йому довіряти? Навчили ми цей чорний ящик правильні результати видавати в певних умовах. Умови змінилися. А він видає результати. Які? Чи можна цим результатам вірити або не можна? - Я не знаю. Не дарма, недавно десь було, пробігся краєм ока, в якійсь статті про те, що в Європі, в яких країнах не знаю точно, але забороняють використання таких систем для визначення кредитоспроможності громадян. Чому? Тому що банк в цьому випадку не може обгрунтувати чому він відмовляє у видачі кредиту. Порахували, що не можна. А чому не можна? Доведіть мені. Я вважаю, що я кредитоспроможний. Ну а ящик так визначив, що ти не кредитоспроможний. А що це ящик? Чому? Який компромат на мене або ще чого? Не знаю. Тому заборонили. Сказали, давайте використовувати ті методи класичні, які аргументовані, якими, скажімо так, ми можемо обґрунтувати.
Тому я вважаю, що так. Є скажімо так, напевно, умови в яких дійсно можна досягти певних результатів і можна використовувати. Але знову ж таки, якщо ти цим не можеш керувати, то ...
Максим Зосим: Так. Є одна з точок зору, що якщо ти нейромережу вчиш неправильному, то ти постійно плодишь помилку. На кожному циклі його навчання у тебе помилка збільшується, насправді. Хоча результати вдаються. Ну і там плюс ... Там багато ...
Володимир Бузмаков: Справа в тому, що тут знову ж правильність або неправильність.
Максим Зосим: Хто визначає?
Володимир Бузмаков: Хто визначає? Тобто сама по собі ідея нейромережі вона цікава і експерименти з нею цікаві. Але я, як-то не поділяю, ентузіазму тих молодих людей, особливо які: ось ми зараз в цю мережу закладемо, і вона нам буде видавати все що нам треба і буде ось так! Мені більше, все-таки, математичні методи в цьому плані подобаються.
Максим Зосим: Давайте повернемося до питання монолітної і мікросервісної архітектури системи Ваше ставлення? Визначення якесь?
Володимир Бузмаков: Монолітні на сьогоднішній день вже просто фізично неможливо створити. Створити, напевно, можна, але середовище вже такещо хочемо ми цього чи не хочемо ми все одно робимо якусь клаптеву ковдру з різних сервісів. Сайт, різні там ..., навіть пошта, наприклад, ще щось. З'являються системи, які намагаються в собі це все інтегрувати. Воно з'являється з боку щось інше і його теж треба якось залучати в цей спільний простір компанії.
Максим Зосим: Треба або все-таки навпаки не треба? Треба розділяти це?
Володимир Бузмаков: Не завжди є такий вибір. І при цьому, навіть якщо у відносно монолітній, здавалося б, структурі ми говоримо про те, що: а ось є модуль в окремій системі. Так, він ніби як модуль. Коли починаєш дивитися в архітектуру системи виявляється, що насправді він не в єдиній архітектурі. Він все одно працює як окремо, автономно сам по собі, але просто він заздалегідь зшитий з іншою системою. З усіма іншими системами. Тобто, за великим рахунком, коли ми беремо сторонні рішення. Це ми просто ще ту функцію з зшивання. А там її хтось виконав за нас. Але зворотна сторона медалі, того що виконав за нас, полягає в тому що він то виконав на свій розсуд. І може виявитися що в цьому розсуді чогось не вистачило. Далі виникає, що? - Кастомізація. А кастомізація - це вже знову милиця. І коли ми порівнюємо кастомізовані милиці в монолітній структурі і кастомізацію, яку ми застосовуємо в структурі не монолітній, коли ми об'єднуємо дві системи - то різниця між ними потихеньку розмивається. Тому що будь-яка кастомізація вона ... Напевно, майбутнє, мені здається в цьому плані, все таки за тими системами які дозволять якось робити цю інтеграцію керованою чи що. Тому що на сьогоднішній день, все-таки, ті проект- інтеграції, з якими я стикався вони в основному зав'язуються на конкретних людей. Які в голові розуміють архітектуру цієї інтеграції і далі перетворюють цю архітектуру в технічні, якісь, протоколи обміну інформацією. Просто, коли такі люди пропадають, далі можуть початися проблеми. І як правило починаються, коли починаються змінюватися конфігурації, вимоги до інтеграцій, ще щось. Доводиться знову шукати ту людину, яка в голові все це ...
Максим Зосим: Тримає.
Володимир Бузмаков: Не що б тримає, або відтворить, розбереться. Розбереться в суті процесів, що з чим треба інтегрувати і далі вже там, коли згенерує - а що ж там треба поміняти?
Максим Зосим: BigData одна з тем, яка зараз теж на слуху. Багато компаній та чи інша роблять. Ваше ставлення?
Володимир Бузмаков: Років 7-8 як мінімум.
Максим Зосим: Так, так, так.
Володимир Бузмаков: Ну, напевно, теж математичний склад розуму мені не дозволяє розділяти якісь ілюзії з цього приводу. Мені складно уявити, як можна кудись накидати всяких даних і потім щоб якісь алгоритми звідти щось витягли, при чому корисне для тебе. Тому сам термін мені, як би, імпонує, але мені здається, що це більше маркетинг.
Максим Зосим: Як би Ви розшифрували його?
Володимир Бузмаков: Це маркетинг. Великі дані - великі дані. Є якісь алгоритми обробки інформації, які дозволяють її якось там структурувати певним чином. Але не знаю, мені здається, що все-таки, якщо цим буде займатися людина, яка розуміє, що ці дані відображають, напевно, ефект буде більше. У всякому разі, якщо буде працювати маса алгоритмів, які чогось вміють робити і людина, яка не розуміє взагалі в якому середовищі ці дані накопичені і що вони відображають, то я сумніваюся в результаті. А ось навпаки, якщо є людина, яка розуміє і у нього ще додатково з'являються, якісь інструменти, які дозволяють зручно маніпулювати цими даними - так, тоді, напевно, це буде ефективно. Але сама по собі BigData мені не говорить ні про що. З моєї точки зору.
Максим Зосим: У Вас всюди простежується ланцюжок: скрізь є людина. А люди зараз, маркетинг популяризує, що у нас немає в системі людини і система робить все за вас.
Володимир Бузмаков: Як я сказав. Я все-таки більше прихильник, що людині в цьому житті в якому ми живемо і в цьому світі відведено досить вагоме місце. І викинути її звідти не вийде.
Максим Зосим: Друзі! На цій філософській ноті у нас анонс і конкурс. Підписуємося на канал, ставимо дзвіночок і задаємо питання в коментарях для Володимира. Найкращі три питання, які задасть одна людина (пишемо по три питання) отримають безкоштовний квиток на наступний IT Jazz в Києві або потім, коли ми виберемо власне кажучи краще питання. Пишіть, ми все прочитаємо і визначимо переможця. Бувайте!
Матеріали підготовлені за участю команди компанії TQM systems.
SaaS сервіси
Програми 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизація
Аудит IT проектів
Інтеграція 1С:Підприємство
Отримуйте наші інформаційні матеріали:
Працюємо на IT-ринку з 2008 року.
Наша місія - спростити управління даними.
Copyright © 2008-2025 TQMsystems. Всі права захищені. Privacy Policy | Terms of Service