Компания "БаДМ" более 20 лет обеспечивает аптеки и лечебные учреждения Украины качественными лекарственными и мед. средствами.
Приоритеты: качественный сервис, широкий ассортимент, доставка в торговые точки, гарантия качества продукции.
Сегодня обслуживает более 19 000 аптек и лечебных учреждений. В составе "БаДМ": 10 региональных подразделений и 12 офисов-представительств; более 2 500 сотрудников; 60 000 м2 складов по всей Украине, 12 000 позиций в ассортименте; 270 зарубежных и 150 украинских партнеров – производителей.
ИТ департамент компании насчитывает более 100 сотрудников, в состав входит аналитическое подразделение. Благодаря слаженной работе в ИТ удается успешно закрывать порядка 50 проектов в год, полезных для бизнеса.
Рекомендовано смотреть всем, кто:
В интервью вы узнаете, массу интересного!
2:16 - внутренняя структура департамента ИТ компании Бадм;
3:00 - правильно ли включать проектный офис в состав ИТ-департамента;
4:04 - какая архитектура системы в целом подходит для большой компании, какие составляющие входят, что выступает ядром;
5:16 - на базе какой системы составлено ядро, и как соблюдать принципы безопасности, и независимости;
6:37 - принципы сотрудничества с вендорами;
6:56 - использование систем BI и WMS;
7:32 - организация системы внутренних интеграций;
8:09 - как обеспечить принцип безопасности, при работе с партнерами;
8:87 - построение работы с аутсорсерами;
10:08 - как выстраивали личный карьерный путь, какие подходы, приоритеты, возможности, что важно;
12:55 - как бизнес смотрит на ИТ, как на инструмент воплощения стратегий или все-таки их выработки;
14:22 - использование KPI в организации работы ИТ департамента, распределение по уровням управления и типам проектов и системам, или как ценить сотрудников;
16:33 - демократия или диктатура;
16:46 - как бизнес относится к ИТ - как к возможности или необходимому злу;
18:30 - сервисы для внешних потребителей или взаимодействие с данными клиентов;
20:21 - тренд тесного ИТ взаимодействия поставщик-покупатель;
21:47 - какой проект выбрали бы сегодня для развития;
22:33 - определение Bigdata, и с чем ее варить, а главное зачем;
24:03 - опыт законченных проектов и наличие специалистов по нейронным сетям, кто они, квалификация, образование, склад ума;
26:32 - какие методологии ведения проектов, и когда используются Waterfall, Agille, Kanban, подходы;
27:59 - как вовлекать заказчиков в работу над проектами, в частности по технологиям Agille и Scrum;
29:38 - какой оптимальный размер команд, и распределение ролей в зависимости от специфики проекта;
30:44 - характеристика ERP систем, глазами потребителя;
31:43 - опыт работы с 1С и ее место в архитектуре;
32:52 - организация баз данных и доступа к ним;
34:44 - ИТ как новая экономика, эпоха, на что делать ключевые ставки;
35:41 - рекомендации от лидера рынка: на что обращать внимание в ИТ и в бизнесе чтобы вырасти;
38:05 - что такое Стартап, как понимать, и как с ними работать, безопасно для бизнеса;
40:38 - что ИТ директор хочет получить от аутсорсинговых компаний, или критерии выбора подрядчика;
41:49 - примеры не успешных проектов с подрядчиками, в чем прокол;
42:52 - о ценности людей, взаимоотношений и доверия.
Эксклюзивное интервью для Вас: тактики, стратегии и самое важное для ИТ-департамента. Смотрите целиком или выбирайте самое нужное.
Интервью проводит Максим Зосим, директор компании TQM Systems.
Зосим Максим: Друзья! Всем привет! С вами Зосим Максим и сегодня у нас на канале Роман Лучков! Роман, здравствуйте!
Роман Лучков: Здравствуйте, Максим!
Зосим Максим: Сразу первый вопрос - Вы на главной странице сайта компании Бадм. Это потому что компания так много уделяет внимания IT или потому что IT департамент заказал разработку сайта?
Роман Лучков: IT департамент не заказывал разработку сайта. Лидерами в проекте, на самом деле, был у нас департамент маркетинга . Это креативные девчонки, есть пару мальчишек, но в основном девчонки. Абсолютно экспромт, мы подписали дисклеймер и больше не являемся владельцами своих лиц, то есть формировали все образы компании, которые на сайте представлены это сотрудники действующие, есть там пару, конечно, уже уволившихся. Новому сайту уже около года, поэтому, - просто материалы компании… Мы стараемся быть оригинальными и не столько оригинальными, сколько аутентичными. О том, что там какие-то должностные лица, еще что-то… Такого подхода у нас нет.
Зосим Максим: Сколько лет вы на этой позиции в компании? Ну и как позиция вообще внутри компании ваша называется?
Роман Лучков: Внутри компании моя позиция называется директор департамента IT. Я работаю, скоро будет 8 лет.
Зосим Максим: Какого размера департамент, насколько много людей?
Роман Лучков: около 100 человек.
Зосим Максим: около 100 человек… За это время, за эти восемь лет самый интересный проект, который вы сделали?
Роман Лучков: Вы знаете, каждый день наверное это вызов и проектов большое количество. У нас нет проектов, которые сами по себе, автономные, не во взаимодействии и так далее. Самое большое, интересное это интегрировать те решения, обеспечивать любые вызовы бизнеса, которые он ставит перед нами. Это непрерывный поток в день … в год, точнее, извините в день нет :) В год наш департамент обеспечивает 40-50 иногда 60 проектов, поэтому это непрерывный поток.
Зосим Максим: Из чего состоит сам департамент? Есть какие-то отделы в нём, поддержка?.. Немножко про внутреннюю кухню, если можно…
Роман Лучков: Сильно на верхнем уровне: есть проектный офис, в составе департамента есть подразделение, которое занимается разработкой, есть которое занимается сопровождением. Ну, естественно, техподдержка. Кроме того, немножко не специфично для департамента IT… входит и аналитический центр. Это скорее исторически сложившиеся факт. Может быть в будущем, даже в ближайшем, аналитический центр станет совсем самостоятельным и будет выполнять, в том числе работать и на задачи департамента IT, а не только на бизнес.
Зосим Максим: У некоторых компаний Проектный департамент иногда отдельно стоит от IT. Почему он у вас внутри? Ну как так исторически получилось? Считаете ли вы это правильным и хорошо ли это?
Роман Лучков: Проектный офис внутри департамента IT как подразделение, которое занимается любыми проектами. У нас не прижилось и не сработало, скажем так. Мы взяли на себя эти повышенные обязательства, амбициозные, нам не хватило ресурсов для того, чтобы воплотить это в жизнь. И сейчас уже происходит перестройка. Перестройка с той точки зрения, что Проектный офис в составе департамента IT будет сопровождать только части, касающейся разработки и сопровождения систем. Всё то, что относится к информационным технологиям и системам, движение Проектный офис в рамках всей компании будет передано в ближайшее время в департамент развития.
Зосим Максим: Если говорить об информационных системах… Расскажите немного… ландшафты, периметр. Какие системы сейчас используете? Какая, если можно ли четко выделить архитектура, монолитная, микросервисная . Куда сейчас идете? Какие проекты планируете запускать?
Роман Лучков: Если говорить об архитектуре, то это безусловно за историю существования в 25 лет компании - это гибрид . Нельзя выделить жёсткий монолит или набор микросервисов. Это большой, можно сказать, конгломерат интегрированных между собой систем как крупных, это естественно, ERP, что выступает ядром системы... Системы документооборота, системы интеграции, Warehouse Management System, аналитические, Business intelligence, модули с самыми разнообразными назначениями. Суммарно мы предоставляем в адрес бизнеса около 200 сервисов на уровне, именно, функциональности. Поэтому все не перечислить, но ядровыми, естественно, выступают ERP, Warehouse.
Зосим Максим: ERP на базе какой системы было сделано?
Роман Лучков: Basing… Точнее система называется программный комплекс Альфа-плюс. До недавнего времени это была выделенная система. Мы взаимодействовали с вендорами, поскольку исповедуем принцип независимости. В первую очередь, независимости в плане информационной безопасности, в плане управления ресурсами и так далее. То очень долго шли… длинные переговоры у нас были неоднократно и на протяжении многих лет… с декабря прошлого года мы взяли в состав нашей компании ключевых сотрудников от вендоров и практически поглотили компанию, которая выполняла разработку Альфы.
Зосим Максим: Прямо самого вендора или партнера их какого-то?
Роман Лучков: Прямо самого вендора.
Зосим Максим: Вот так вот, большие компании поглощают вендоров-разработчиков.
Роман Лучков: Ну скажем так, мы увидели в этом профит, мы увидели более высокую гибкость в плане взаимодействия, расширения ресурса как нашего так и вендора. При этом те обязательства, которые стояли у вендоров перед их прошлыми заказчиками, мы стараемся максимально соблюдать.
Зосим Максим: Т.е и до сих пор, по сей день вы поддерживаете помимо собственной инфраструктуры ещё и часть внешних заказчиков?
Роман Лучков: Скажем так, в частном порядке бывшие сотрудники вендора поддерживают внешние инсталляции. Хорошо. Какое количество людей вы тогда поглотили?
Роман Лучков: Мы поглотили троих
Зосим Максим: Троих человек... Системы BI и WMS на базе чего построены?
Роман Лучков: WMS - это Exceed Business intelligence. Мы используем QlikView. Тоже достаточно давно для, скажем так, одни из первых, мы одни из крупнейших потребителей QlikView на территории Украины. Подключение на приложение, именованные лицензии, больше 200. Мы используем два инстанса Enterprise. И они между собой собраны в балансирование нагрузки, и работают в автоматическом режиме с распределением.
Зосим Максим: В качестве системы которая… системы обмениваться между собой данными, они работают точка-точка или в промежутке есть какие-то шины данных, которые вы используете?
Роман Лучков: Конечно, у нас есть система интеграции, которая работает с 2007 или 8 года. Это Microsoft BizTalk. С удивлением узнали из интернет-статьи о том, что в 2011 году была в Украине выполнена первая инсталляция, успешный запуск промышленный в какой-то другой компании. При том, что с 2008 у нас она в промышленной эксплуатации уже находилась.
Зосим Максим: А выполняли, получается, собственными силами интеграции этой системы или привлекали кого-то?
Роман Лучков: Да, я сказал о том, что мы исповедуем принцип информационной безопасности и один из залогов этой информационной безопасности, это принцип натурального хозяйства. Натуральное хозяйство, когда мы максимально делаем всё самостоятельно. Если в этом есть потребность и потоковые обращения, то мы эти компетенции стараемся нарастить у себя, либо сотрудничать на долгосрочных началах с партнерами. Если это аутсорсинг, то обязательным требованиям есть наличие исходных кодов для того, чтобы мы самостоятельно, даже без поставщиков, могли внести изменения в систему, могли выполнить компиляцию и так далее…
Зосим Максим: Если говорить про аутсорсинг… Какое количество сейчас процессов и со скольким количеством аутсорсеров Вы сейчас работаете?
Роман Лучков: Сложно сказать, что… ну выделить чётко… у нас в какие-то периоды появляются такие задачи, в какие-то у нас их нет или там свежий пример… Точно также в этом году поглотили другую компанию web-разработчика.
Зосим Максим: С вами опасно работать)
Роман Лучков: Ну мы сейчас поговорим…потом уже когда погаснет камера.))) С нами не опасно работать, с нами выгодно работать и если говорить об принципах, которые касаются сотрудничества, для нашей компании характерно - это жёсткие условия, которые стоят перед каждым топ-менеджером. Этот топ-менеджер вниз несет эту культуру. У нас нет обязательств, которые мы берём на себя и не исполняем и если говорить простым языком, то эта идеология была заложена на рождении… на этапе рождения компании - Мы не кидаем.
Зосим Максим: Ааа… вы с самого начала зарождения компании были или нет? Когда вы пришли?
Роман Лучков: Компании 25 лет, а Я работаю 8 год.
Зосим Максим: Если говорить про ваш карьерный путь… Вы всегда работали внутри компании, внутри бизнеса или вы также представляли когда-то аутсорсинг?
Роман Лучков: В подавляющем большинстве это внутри компании. На условиях аутсорсинга я выполнял несколько проектов, и это относилось к... ну скорее в частном порядке
Зосим Максим: Почему так? Неинтересно? Какие… вот в чем, т.е. это довольно разные подходы с точки зрения работы, с точки зрения карьеры. Кто-то не может работать внутри компании, кто-то не может работать в аутсорсинге, они сильно отличаются между собой. Почему у вас такой выбор? Дайте какую-то характеристику?
Роман Лучков: Дело в том, что для меня очень важно на самом деле где работать и культура, политика, подход построения взаимоотношений в компании имеет очень важное значение. В аутсорсинге таких подходов или такую культуру соблюсти значительно сложнее, потому что в позиции аутсорсера вы находитесь исполняющие потребности бизнеса и у вас нет права выбора. Да, вы можете как-то влиять, но не в той мере как находясь внутри компании. А компании уже выбирают как раз сотрудника. Если это компания аутсорсинговая, то проект тот который назначен и партнер который назначен, именно с ним вам и придётся работать. Это скажем так желательно, но необязательно, поскольку мы стараемся все быть профессионалами, то это естественно можно наступить себе на горло в каких-то подходах, быть более гибче и так далее, но это не должно идти в разрез собственным убеждениям. Почему так сложилось? На самом деле у меня в карьере было немного компаний и несмотря на заполненные 20 страниц трудовой книжки можно выделить три этапа построения карьеры. И первая компания, в которой работал было направление телекоммуникационное. Это была Оптима Телеком, я проработал в ней почти 10 лет. Вторая компания, которая сделала компетенции профессионально в выстраивании карьеры - это была компания qiwi.ru - объединенная система моментальных платежей и третья компания, которая сейчас работаю, - это компания Бадм. Были какие-то межсезонья, это были небольшие проекты, не длительная работа, но по сути вот больше чем за 20 лет, сейчас не буду на скидку считать там сколько работаю в направлении IT… Можно ключевыми выделить места работы, - вот эти три.
Зосим Максим: Как у вас сейчас бизнес смотрит на IT? Вы звено, которое условно говоря, выполняет то, что заложено стратегией руководство компании или Вы и есть звено, которое эту стратегию вырабатывает?
Роман Лучков: У нас на предприятии работает около 3 000 сотрудников. В условиях крупной компаний и компания есть лидер на рынке Украины в направлении оптовой Фармдистрибьюции, входит в ТОП 50..
Зосим Максим: Вы самая большая компания фарм дистрибьюторская компания?
Роман Лучков: Не самая большая, мы - лидер. С точки зрения долевого участия на рынке, да самые большие. В условиях крупной компании и лидирующей позиции, которую занимает Бадм, нельзя выделить четкой роли. В одном случае это подразделение, которое является инноватором и тяговой силой. В другом случае, в другом проекте мы являемся подразделением, которое обеспечивает потребности бизнеса. Естественно мы стараемся в первой роли выступать чаще, может быть это не всегда удаётся, во второй роли тоже не всегда удаётся… Но стараемся быть эффективными и естественно работать на благо компании. Любой бизнес - это не благотворительный фонд и направленность именно на заработок.
Зосим Максим: Какие есть, если смотреть с верхнего уровня бизнеса, какие бизнес ставит KPI для вас? условно говоря для IT департамента? И какие KPI есть у вас для сотрудников подразделений и сотрудников внутри подразделений? У вас хорошая эмблема - Лентяям тут не место - на рабочем столе. Вот хотелось бы узнать, как вот этот соблюдается принцип лентяйства, как вы его контролировать таком большом департаменте?
Роман Лучков: Я всегда не устаю повторять о том, что сотрудники, - это самая большая ценность в компании и особенно внутри департамента IT. Это не технологии, это не аппаратное обеспечение, это сотрудники и те взаимоотношения, та культура, те компетенции, опыт, квалификация, которую они складывают. Если говорить о KPI можно их разделить естественно на несколько частей. Одна часть относится к задачам развития. Проектная деятельность.. с KPI проектной деятельности, - здесь всё очевидно: т. е. бюджет, сроки достижения KPI этих проектов и так далее. Вторая часть составная, которая относится к безотказности работы в эксплуатирующей части, здесь есть ключевые показатели по бизнес критическим системам, которые не имеют права простаивать там более, чем 1 час в месяц по непредвиденным обстоятельствам. Это, если на Верхнем уровне, а вниз эти все KPI раскладываются достаточно ветвисто. У каждого подразделения, у каждого отдела внутри департамента есть KPI относящиеся к специфике их задач, еще ниже раскладывается на каждого сотрудника, у сотрудника IT KPI и возможность стимуляции их раскладывается на две составные, назовем так условно социальная жизнь, социальная ответственность и профессиональные навыки: компетенции и системы, которые лежат в зоне ответственности конкретного сотрудника.
Зосим Максим: Вы как руководитель - диктатор или демократ?
Роман Лучков: Стараюсь быть демократом, не всегда получается. Из цикла: мы посовещались и я решил. Разберемся как следует и накажем кого попало.
Зосим Максим: Как вообще бизнес смотрит на IT с такой точки зрения: это ключевой ресурс, приносящий бизнесу профит? Или это необходимое зло? “Необходимое зло”, - наверное нужно немножко расшифровать :)
Роман Лучков: Да нет, я понял аналогия это санитарная норма, без которой не возможно дальнейшее развитие. Скажем так, естественно единство в крупной компании сложно найти, есть какие-то иногда разночтения, размолвки и так далее. Для меня в этом плане собственники компании являются теми уважаемыми людьми (это одна из причин, почему я здесь работаю). И вот если мы говорим о развитии, то за 8 лет своей работы наверное ни разу по ключевым вопросам, я не услышал слова нет, приходя с предложением или просьбой, начиная от тривиальной закупки какого-то серверного оборудования или СХД, и заканчивая проектной деятельностью, где уже вовлекаются не только ресурсы IT, но значительно больше ресурсов компании. В тоже время, естественно, стараемся с ерундой не ходить, но решение у нас принимаются всё-таки с некими элементами холакратии, когда ключевой топ-менеджмент, даже не так, топ-менеджмент и ключевые сотрудники вырабатывают стратегию развития компании, ключевые проекты, о том исполнять их или нет на достаточно демократическом уровне… И каждый имеет право высказаться и повлиять на решение.
Зосим Максим: А если говорить более о предметной части… Насколько вы предоставляете эти сервисы не только внутренним, а и внешним потребителям? Вы дистрибьютор для скольки фармпроизводителей?
Роман Лучков: 400.
Зосим Максим: Где-то 400. В ряде из них буквально несколько лет назад мы делали один из проектов, который занимался тем, что от основных, там от Оптима, от вас, от Альбы на тот момент, которой сейчас уже нет. Их задача сводилась к тому, чтобы собрать от всех файлики с продажами в конечной аптеке и собственно построить свою аналитику, потому что у них, у фарм производителя такой аналитики нет. Т.е. для статуса несколько лет назад такого API layer, если его можно так назвать для внешних потребителей у вас не было. Как сейчас c этим дело обстоит? Вы по-прежнему отдаёте им какой-то файл? Или появилась какая-то система, в которой вы отдаёте продажи по конечным точкам?
Роман Лучков: По конечным точкам статистики у нас такой нет. Мы работаем точно также вниз с сетями, с отдельными аптеками и так далее, а клиентов, потребителей в области ритейла, там от 5 до 7000 в разное время. А если говорить о технологичности, то мы имеем практически неограниченные возможности с точки зрения именно готовности предоставлять. Вопрос запроса, который диктуется нам.
Зосим Максим: Нужно автоматический режим – OK, нужно API?- OK, нужен сервис - OK, нужна интеграция с какими-то брендированными системами - точно также во исполнение. Вопрос приоритетности, что мы за это получаем в ответ. И в общем-то… любые запросы.
Зосим Максим: А как часто сейчас такие запросы приходят?
Роман Лучков: Я бы сказал что несколько в месяц
Зосим Максим: Несколько в месяц… Эта динамика, она меняется со временем? Этот тренд: тесное взаимодействие поставщик - покупатель, она, по моему ощущению, как руководителя компании, которая такой сервис предоставляет, как аутсорсинговой компании. По вашему мнению, это нарастающий тренд или это всегда вот такой равномерной был?
Роман Лучков: Я бы сказал неравномерная, скорее имеет некую сезонную зависимость. Точно также активизируются проекты у поставщиков в середине, окончании зимы, весной и осенью. Это бизнес-потребность и развитие технологичности наших партнеров. Здесь нельзя сказать, там нарастающий, да наверное действительно в общей массе нарастающий. Сказать, что это взрывной характер носит, в наших условиях этого не происходит и на самом деле наш партнер - он не равномерный. Неравномерный с точки зрения готовности подключения к сервисам, и с точки зрения потребности в генерации каких-то ожиданий от нас. Есть крупные поставщики, которые имеют там совсем небольшие локальные офисы и они отлично свою бухгалтерию ведут в Excel.
Зосим Максим: Понятно :) А если бы не было общей стратегии компании и Вам бы предоставили выбрать какой-то проект без ограничения бюджета, чтобы Вы выбрали? Что Вам интересно было бы сделать сейчас?
Роман Лучков: Я бы руководствовался интересами бизнеса. Не с точки зрения технологии, попробовать что-нибудь новенькое и так далее. Я считаю что огромный пласт нереализованный лежит в области в направлении аналитики, в направлении интегрированной аналитики с внешними системами, внешними данными и так далее. Это направление BigDatа. В принципе мы его рассматриваем как перспективный проект.
Зосим Максим: Дайте какую-то характеристику этому термину (Bigdata).
Роман Лучков: BigData? 3 V : объем, скорость, вариативность. Т. е. это большие наборы данных, здесь жесткой границы нет. С точки зрения 100 миллионов это BigData или не BigData? Под конкретную задачу это может быть, может не быть. По сути Big Data сама по себе не является как таковым, не имеет смысла давать ей определение, потому что в конкретной задаче BigData у вас может стать набор из 10.000 транзакций, которые покажут и будут достаточными для исполнения какой-то конкретной задачи. Намного важнее поверх BigData применить науку о данных. Это Data Science и методы, которые к ней применяются в поиске, начиная от простейших корреляционных зависимостей и заканчивая применением нейронных сетей, алгоритмов машинного обучения и самое важное во всём этом, - это не технологии, а ожидание, постановка задач, когда бизнес-заказчик или просто заказчик должен понимать чего он ожидает в финале. И для достижения в финале уже подбирать инструменты, и этот инструмент может оказаться не из области Big Data, а может оказаться из ростой статистики аналитики или математических методов исчисления.
Зосим Максим: Внутри департамента уже есть такие законченные проекты, которые связаны с Data Science, с нейросетями? Есть ли специалисты, которые внутри департамента развивают это направление?
Роман Лучков: Законченные проекты, скажем они небольшие, относительно небольшие. Для каких-то подчинённых структур есть. Можно с уверенностью сказать там об продуктивном промышленном использовании. Ну скорее одного проекта с применением нейронных сетей. Как направление, как стратегию для своего развития… Да действительно, у нас BigData есть, сотрудники для которых это выделенная профильная деятельность, - это из пула активных проектов.
Зосим Максим: Кто они по образованию, как они попали? Там сейчас в Data Science и в нейронных сетях люди c очень разным бэкграундом. Кто они?
Роман Лучков: Я бы сказал, что в Data Science вообще нет устоявшихся правил и нормативов - это непаханое поле. Очень перспективно интересно. Как на последнем собрании наш коммерческий директор озвучивал, когда встал вопрос кто же должен лидировать там в одном из проектов, в котором некой подложкой должен выступить Big Data… Был лагерь выступающих за то, чтобы передать это в руки бизнеса, в тоже время, побывав на собрании по этому вопросу, отрабатывая с одними из поставщиков - потенциальных партнеров для крупных проектов, отрабатывали результаты исследования, то такой простой вывод сделали. Да просто сейчас компетенций больше всего у айтишников, поэтому остаётся в руках айтишников и напомню, что в составе департамента ІT аналитический центр работает. В общем-то это их зона ответственности, но обеспечивают работу - это разработчики. Разработчики с хорошим математическим образованием, с дополненным специализированным по направлению, с привлечением, начиная от оффлайн курсов, онлайн курсов, чтения специализированной литературы, посещения конференций, взаимодействия с партнерами, которые больше Experience имеют в этом направлении.
Зосим Максим: Если говорить о методологиях внутри департамента, что используется: waterfall в проектах, Agile, Kanban? Что сейчас на острие у вас?
Роман Лучков: На острие у нас гибридная схема. Мы всё пробуем и стараемся максимально эффективно использовать те возможности, которые нам предоставляются. Чаще всего это Agile, Agile с итеративно инкрементальным подходом. И как только появляется возможность, пусть в неполном объеме, но вытолкнуть продукт в той или иной степени готовности на продуктив, для того чтобы он начал приносить пользу, мы так и делаем. Это наиболее часто. Есть те проекты, которые связаны между собой в направлении waterfall, но таких немного. Они относятся больше к обеспечивающим. Но если мы говорим о технологии BigData, тo дальше мы не можем шагнуть к следующим проектам, не обеспечив технологическую платформу. Это пример, который там можно обсуждать и мы с вами уже это обсудили. Есть отдельное направление, где мы применяем Kanban. Что не пробовали, что интересно было бы попробовать… - У нас были амбассадоры бережливого производства Алины, но мы дальше изучения не пошли. Вот это направление ещё не проходило через наши мастерские.
Зосим Максим: Как бизнес относится к Scrum и Agile? Потому что у нас основные проблемы взаимодействия, у нас немножко другая ситуация, потому что мы являемся внешними по отношению к компании, которая заказывает. Нам очень тяжело вовлечь заказчика в итерацию каждую. Для того, чтобы он принимал, организовывал ретроперспективу, на стороне заказчика очень редко есть люди, которые готовы в этом участвовать постоянно. Как у вас внутри бизнеса это происходит? Т.е. насколько сотрудники других департаментов вовлечены внутрь вашего проекта?
Роман Лучков: Внутрь нашего проекта… Всё сильно зависит от заказчика. Безусловно каждый участник проекта это личность и, скажем, особенности этой личности мы стараемся максимально учитывать. При этом даже определяя в какой методологии будем работать. Вы упоминаете о Scrum, чистого Scrum у нас нет. Я сказал Agile. У нас нет Scrum-мастеров. Какие-то элементы отдельные мы можем использовать. А чистого Scrum мы себе просто не можем позволить. Почему? Потому что департамент IT работает на 3й и на 4 линии по обеспечению бизнес критических систем, которые находятся в производстве. Scrum же понимает под собой выделение ресурса на отдельно взятый проект, у нас единовременно в производстве находится, в худшее времена, до 30 проектов.
Зосим Максим: Во всём департаменте?
Роман Лучков: Да
Зосим Максим: А если говорить о командах… На какие кластера Вы их делите? Какого размера команды?
Роман Лучков: Начиная от небольших задач длительностью в полтора-два месяца, где бизнес-аналитик может выполнять смешанные роли и менеджера проекта, а одновременно там одного разработчика и временно модулированного тестировщика и заканчивая командами, в которых там полтора десятка может быть одних ключевых действующих лиц. Не беря дополнительные ещё тестировщиков и подразделений от бизнеса, которые тоже участвуют.
Зосим Максим: На какие роли внутри этой… вот вы начали упоминать, на какие роли вообще делятся? Это PM? Это бизнес-архитекторы?
Роман Лучков: Как в классике, то есть здесь проектная методология PМ Book, мы от этого не отходим. Project, BA, разработчик, архитектор, тестировщик, заказчик, созаказчик. Ну и так далее.
Зосим Максим: Если предположить, что я ничего не знаю о терминологии, как бы вы дали характеристику erp-системе? Не вашей, а в принципе.
Роман Лучков: В принципе я сказал бы, что это система, позволяющая вести бизнес- деятельность с учетом всех требований налогового законодательства, законодательства Украины, кадрового делопроизводства и бухгалтерии. Наверное, этого было бы в минимуме достаточно. Это было бы универсальное определение. А вы знаете, что erp от erp отличается, она может там быть вся в одном или например SAP финансовый модуль работает отдельно, и мы тоже говорим: да, это ERP. Этого достаточно тут какие-то задачи, но выстраиваются целый пул модулей, которые дополняют или даже систем.
Зосим Максим: А если говорить об определённых задачах… Одна из самых распространенных бухгалтерских систем 1С. Есть в вашем периметре или нет?
Роман Лучков: Нет и не будет.
Зосим Максим: Почему?
Роман Лучков: Всё-таки мы значительно более крупные предприятия, чем та аудитория, на которую ориентирована 1С.
Зосим Максим: Вы считаете она ориентирована более…
Роман Лучков: На более мелкие сегменты и в наших условиях, где в настоящий момент мы имеем 10 структурных предприятий, в подразделении было 12, потеряли Донецк и Крым вместе с аннексией, с действиями на востоке. То в этих условиях нам пришлось бы иметь распределенные базы данных, заниматься репликацией, синхронизацией данных, сведениями и так далее. Обеспечивать в разы большие мощности для этих работ. Мы же работаем на централизованной базе и актуальность данных в настоящий момент времени здесь и сейчас. Она актуальна для любого подразделения, любого сотрудника, который обратился к ERP системе.
Зосим Максим: Т. е. у вас все 10 ваших территориальных подразделений работают в централизованной базе, независимых нет. Это терминальный, веб-клиент? Какой метод доступа?
Роман Лучков: Любой.
Зосим Максим: Любой… Это не личное заангажированность системой, т.е. есть люди, которые принципиально не приемлют какую-то систему, это не та ситуация?
Роман Лучков: Личная заангажированность? Не понял? Моя нелюбовь к 1С?
Зосим Максим: Да.
Роман Лучков: Сложилось в жизни так, что с 1С пересекался на одном предприятии. У меня было в подчинении подразделение, которое, когда были куплены 43 компании, занимались слиянием. Я работал в одной из компаний, был переведен в управляющую компанию, которая занималась сбором всех этих 43. Из 43 естественно было несколько предприятий, которые работали на 1с. У меня в подчинении был отдел с архитекторами, разработчиками 1С и да, они занимались и эксплуатацией, и интеграцией, и консолидацией, и так далее. Мне наверное повезло… Это были высокопрофессиональные сотрудники и с 1с можно сказать, что я не пересекался, потому что это направление полностью велось начальником отдела и его подчиненными. Грубо говоря, 1С я не знаю. Ну это немножко может быть там пафосно прозвучит, но так случилось, так повезло.
Зосим Максим: Все-таки повезло :)
Роман Лучков: Да, считаю что да. В тоже время, если бы была потребность, и в этом была бы целесообразность, то я бы рассмотрел любые предложения.
Зосим Максим: В Украине и в мире, ну и во многих странах мира IT рассматривают как новую экономику, новую эпоху, чуть ли не сравнивая его с индустриализацией. Как вы к этому относитесь в широком смысле?
Роман Лучков: Положительно. Поддерживаю :) Если говорить о компании то ключевая ставка на самом деле на технологичность, на повышение автоматизации, на повышение большинство проектов, процессов, которые направлены на развитие, они связаны либо с обеспечивающей частью либо с интеграционной, или ещё какой-то. Но это всё связано с информационными технологиями. У нас больше 90% от проектной деятельности, очень тесно взаимосвязаны с информационными системами и технологиями .Поэтому, да, разделяю.
Зосим Максим: Если бы Вас спросили на что сейчас… Вот Вы Лидер рынка, да, ну то есть не в каком-то смысле, а Лидер рынка в процентном отношении, если этот рынок поделить, вот именно по фармдистрибьюции. Если говорить и о других сегментах рынка и о более мелких компаниях. Какую бы Вы рекомендацию дали с одной стороны IT департаменту, как развиваться им, чтобы стать большими, а с другой стороны, топ-менеджменту этих компаний - на что обращать сейчас внимание в IT, в технологиях для того чтобы вырасти?
Роман Лучков: Я думаю, что универсального рецепта для любой абстрактной компании его сложно найти. Наверно, он есть - слышьте, слушайте и ставьте на сотрудников, которые у вас генерируют идеи и формат, который к нам пришел, знаете, да, хакатон. Изначально это были только хакерские собрания, направленные на решения. Сейчас такие форматы применяются и в бизнесе. Зачастую формат, который в режиме хакатона, там, где ключевое предложение без критики. То что в повседневной жизни мало применимо, всегда есть какие-то там авторитеты и так далее. Я считаю, что такие форматы хакатонов и неких инновационных центров, неких генераций, они должны на предприятии быть в активной фазе и слышать любые рекомендации снизу, сбоку, оглядываться и на лидеров рынка, смотреть на конкурентов и искать всё время способы движения жизни… Остановился - умер и все время двигаться вперед , но при этом качественно оценивать - действительно ли это ваше решение. Если брать венчурный бизнес и инновационное направление - там стартапы, не секрет что очень с большой натяжкой можно сказать только 10% стартапов, когда они дошли до роли стартапа и становятся успешными. А реально если взять полный пул, то это меньше 2%. Но тем не менее это нужно делать, нужно генерировать новые идеи, нужно искать новые решения, качественно оценивая применимость этих решений для вас.
Зосим Максим: Если спросить по поводу термина стартап… Как вы его себе понимаете? Что это?
Роман Лучков: Стартап - в первую очередь это проект, который продуктовый, если мы будем давать определение проектам, то действия направленные на получение нового с ограничением во времени, в ресурсах и так далее. Это проект, который не строго формализован. Не строго формализован, с точки зрения правил работы, процессов разработки, процессов внедрения. А в первую очередь это сырой проект, направленный на достижение получения какой-то идеи, которая во время исполнения может сто раз трансформироваться и вывести вас по какой-то кривой. Либо успешной дорожке, либо не очень.
Зосим Максим: А Вы у себя внутри использовали какие-то наработки, которые предоставляют стартапы? Почему спрашиваю, потому что большие компании зачастую довольно с опаской относятся к стартапам. С точки зрения того, что, ну собственно говоря, именно по тем причинам, что всего там 2% из общего пула из них выживает и компания может остаться с недоразвитой технологией с точки зрения незаконченности продукта. Вы используете какие-то стартапы или нет?
Роман Лучков: Я бы сказал пытаемся, но похвастаться тем, что в арсенале уже переварили подобный формат, такого в нашей истории не было, но в тоже время оглядываемся на возможности стартапов. Использования их у нас. Почему так? Потому что, потому что очень специфичное все-таки направление, специфичное, с точки зрения знания, понимания бизнес-процессов и то, что нам нужно здесь и сейчас, а если брать формат стартапа, то его нужно развивать либо как отдельное направление в рамках жесточайшего ресурсного дефицита, в первую очередь человеческого, компетенций и квалификаций… Это скорее не наш формат, не наш бизнес, в первую очередь, но в то же время, если что-то интересное таки войдёт, зайдёт в струю, то да мы это будем брать. Назовите запоздалым стартапом - поглощение компании, которая занималась разработкой и поставками Erp-системы Альфа-плюс.
Зосим Максим: Нас будут смотреть не только ИТ руководители, но и со стороны собственно аутсорсинговых компаний. Какую бы вы им дали рекомендацию? Что вам как компании и Вам как ИТ директору важно получить от аутсорсинга, когда вы выбираете подрядчика? Какие, чем вы руководствуетесь, какие критерии для вас важны, чем вас можно покорить, условно говоря, то есть вот какой-то такой обзор?..
Роман Лучков: Я бы сказал, что в первую очередь, как технического специалиста меня интересуют компетенции. Компетенции и вовлеченность со стороны аутсорсинга в понимание сути проблемы, понимание сути задачи, которые ставятся перед ними и обязательность в соблюдении условий, которые будут не формализовано с точки зрения каждой буквы прописанной в договоре, а в первую очередь с точки зрения, руководствуясь порядочностью своих обязательств. Было несколько примеров, обожглись. Всегда подходили очень детально к выбору партнера в аутсорсинге. Есть как успешные примеры и есть, немножко, но есть неуспешные.
Зосим Максим: Расскажите о неуспешных, без имён, но, в чём заключался прокол или там сам фейл? В чём фейл?
Роман Лучков: Фейл… Если с формальной точки зрения говорить, то например были условия контракта одни. Мы определили, что не в полном объёме будем делать, а сделаем пилот, который позволит определить срабатывание предприятий для определения “идем дальше или не идем”, и вместе с обязательствами по условиям развития всего проекта просто подход у аутсорсера стал формальным: выделяем от сих до сих, работаем над этой задачей, при этом, не глядя в полную постановку, которая была изначально. Вот это один из свежих примеров, которые сильно подкосил веру в людей.
Зосим Максим: В людей или именно в аутсорсинг?
Роман Лучков: Людей, везде любой бизнес делают люди.
Зосим Максим: Самое важное это, вы считаете?
Роман Лучков: Да, это взаимоотношение, это доверие… И, это доверие основанное на опыте. На опыте и конечно важны рекомендации от людей, которым можно доверять, они тоже очень важны.
Зосим Максим: Хорошо, Роман! Спасибо вам за очень интересные ответы на интервью. Друзья, подписываемся на канал, ставим колокольчик, пишем в комментариях вопросы для Романа. Лучший вопрос получит приз. Спасибо вам :)
Материалы подготовлены при участии команды компании TQM systems.
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2025 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service