Один из наших корпоративных заказчиков поставил проект внедрения ERP на паузу. В том момент начинался следующий проект и команда перешла работать в полном составе на него. Оба проекта идентичны: программа одинакова, бюджет сопоставим, сроки те же, подсистемы программы схожи. Процесс оказался не таким. Нет той же динамики, функциональные требования и техническое задание пишем медленнее, скорость работы команды упала.
Условия выполнения проекта одинаковые, а ситуация изменилась. Как руководитель проекта начал анализировать ситуацию. С нашей стороны не изменялись параметры, значит разница в проекте со стороны заказчика. В это время изучал методологию Адизеса о жизненном цикле корпораций, где описывались признаки стадий жизненного цикла.
В первом проекте за девять месяцев работы регламенты не менялись. Команда моделировала в программе без изменений первичных требований. Во втором проекте за четыре месяца проекта изменились внутренние инструкции и требования. Изменилась организационная структура.
Ицхак Адизес - эксперт с мировым именем в области эффективности бизнеса и управления. Основатель института Адизеса. Консультировал такие компании, как Bank of America, Coca-Cola, IBM и правительства некоторых государств. Главная специализация - внедрение систем управления изменениями.
Его фундаментальна работа - “Управление жизненным циклом корпораций”. Описывает как каждая компания проходит через стадии развития, и при этом сталкивается с последовательностью проблем, вызванных ростом бизнеса, конкуренцией и технологиями, то есть особенностями внешней и внутренней среды. В книге Адизес описывает стадии жизненного цикла и предлагает рекомендации по решению проблем на каждой из них.
И если компания правильно определит стадию жизненного цикла, идентифицирует свои проблемы и применит рекомендации работы с ними, это обеспечит ей стабильное развитие и процветание на долгие годы, а, возможно, и на “вечность”, поскольку, в отличие от живых организмов, компания может и не умереть никогда.
У Адизеса есть два фундаментальных труда, 2 книги, написанных с разницей в 16 лет. И в последней он ряд своих утверждений переосмыслил и переписал, и они немного изменились.
Определение, на какой стадии находится компания, дает понимание того, что происходит внутри нее, и позволяет формировать правильные реакции на происходящие события.
В книге Адизес определил, что бизнес может находиться в 11 стадиях (хотя на сайте их 10).
Жизненный цикл корпорации - это кривая, до середины которой идет взросление и рост, а после - спад до уровня смерти.
В жизненном цикле компании Адизес выделяет следующие стадии:
Только часть из них благоприятна для внедрения ИТ. У каждой стадии свои особенности, и к ним важно правильно подобрать подходящие методы работы.
Тест для определения жизненного цикла компании
Определить, на какой стадии жизненного цикла находится компания, можно на сайте Института Адизеса
Если в бизнесе несколько собственников, желательно, чтобы они по отдельности проходили тест, поскольку обычно у них получаются разные результаты того, как они оценивают компанию.
Периоды турбулентности
Если смотреть на график, на нескольких этапах есть участки в виде кардиограммы. Для периода роста это:
На стадии Юности процессы превращаются в институты. Например, у себя в компании руководитель может заниматься финансами: контролировать и утверждать их. Превращение в институт означает, что функцию человека берет на себя подразделение и определенный бизнес-процесс. Поэтому здесь начинается настоящая тряска, поскольку руководителю сложно передавать. Об этом есть такая поговорка: “Хочешь сделать хорошо - сделай это сам”. Но нельзя вырасти, пока не передашь свои процессы, не обучишь людей, а сам не высвободишься для новых задач.
У компании на стадии Активного роста зачастую нет ни регламентов, ни процессов, ни жестких структур.
На стадии Расцвета такие регламенты начинают появляться.
И на стадии Стабильности все это обычно уже есть.
Для каждой из стадий Адизес написал целый набор всевозможных симптомов, как себя ведет компания. И разделил проблемы на 2 категории: нормальные и аномальные.
Нормальными проблемами считается то, что на данной стадии и при данном размере бизнеса является для компании свойственным, то есть ничего страшного в этом нет, это классические проблемы той или иной структуры.
Аномальные проблемы - это когда компания в одной стадии, а проблемы, которые возникают, нехарактерны для этого периода, их нужно решать в первую очередь.
Например, для активного роста ориентация на продажи - это абсолютно нормально, и это проблема, потому что это связано с чрезмерными продажами, за которыми не успевает производство. А если там еще есть ориентация на преждевременную прибыль - это аномально, и она скажется на развитии впоследствии.
Второй раздел книги посвящен анализу организационного поведения. Адизес назвал это PAEI-теория менеджмента.
Она описывает 4 разных функции, присущие человеку и компании:
Все роли конфликтуют между собой.
У каждого человека, подразделения и компании присутствуют все четыре типа. Но выражены они в разном сочетании. Если же роль отсутствует, то организация умирает. Рассмотрим это в следующем разделе.
Для каждой стадии Адизес, помимо таблиц анализа симптомов, определил точки, в которых наступает преждевременная смерть организации.
На каждом этапе развития организация может прекратить существование по разным причинам. И это подтверждается в нашей практике наблюдений: в течение 15 лет автоматизируем бизнес и часто сталкиваемся с такими ситуациями.
PAEI накладывается на жизненный цикл компании по определенной логике. При неверном сочетании ролей формируются аномальные проблемы и наступает преждевременная гибель бизнеса.
Когда компания зарождается из стартапа, у нее очень высокое Е - предпринимательское начало, большое желание сделать продукт и выпустить его на рынок. Но если вы, кроме самой идеи, ничего не сделаете - не приложите усилий (Р), не будете это администрировать хотя бы минимально (А) и не будете интегрировать внутренние и внешние ресурсы (І), затея с бизнесом превратится в “Быструю интрижку” и умрет.
На этапе Младенчества происходит становление некой бизнес-модели, можно сказать, рождение компании. Теперь предпринимательство не так важно, поскольку есть уже проверенные гипотезы - они работают, и теперь нужно активно работать (Р): производить и продавать.
После того, как наращивается оборот и развивается структура, возвращается функция Е, для того чтобы выпустить обновления: новые сервисы, добавить логику к продуктам, занять дополнительную нишу, но параллельно с этим работает Р.
Если в Младенчестве только Р, но у нас потерялись все остальные буквы: предпринимательство (E), интеграция (I), администрирование наших процессов (A), наступит преждевременная гибель бизнеса - “Детская смертность”, потому что Р останется, а все остальное будет в нуле.
Еще один из рисунков - попасть в ”Капкан основателя” на стадии Активного роста. Бизнес-аналитики по специфике своей работы не раз сталкиваются с этой ситуацией. Часто даже в большой компании с именем основатель задействован в каждом процессе, без него не принимается никакое решение, невозможно согласовать договор, перечень необходимых работ, ТЗ. И это симптом: при этом наблюдается высокая исполнительная дисциплина, высокая позиция на рынке: выводятся новые продукты, но отсутствует администрирование (А) и интеграция (I), то есть процессы не структурируются, и это капкан, ведущий к преждевременной гибели бизнеса.
Один из самых сложных этапов в жизненном цикле - это Юность, когда от одних типов нужно перейти в другие. Все проекты, которые запускаются, должны институционализироваться в определенные процессы. Должны появиться институты внутри компании. Здесь важную роль играет А - это классический администратор.
Чтобы лучше понять А, можно посмотреть на стадию Бюрократии - ее олицетворяет наш Госаппарат - нет никаких больше функций, кроме администрирования (А). Это классическая бюрократическая машина, в которой есть только А.
Если говорить о смыслах, то каждая роль отвечает на определенный вопрос:
И можно легко у себя в компании или у клиентов промоделировать такую ситуацию: всегда есть люди, для которых важно, чтобы выполнялся этот процесс, и по сути без разницы, есть ли в нем смысл или его там нет. Этот типаж создает А.
И общаться с людьми с высоким А, которые будут участвовать в проекте, это вообще не то же самое, что общаться с людьми с высоким Е. Е всегда выживает А - это классика жанра.
В своей компании руководитель бизнеса может выживать администраторов, поскольку ему не нравится, как они работают, и пока не станет понятно, что это классическая проблема для всех компаний, кажется, будто что-то идет не так. А на самом деле через эти проблемы проходят тысячи компаний.
Когда переходят в стадию Расцвета, Е должно уменьшиться, и А - стать в первую линию, потому что именно А систематизирует процессы и превращает их в институты. И когда процесс систематизации закончится, наступит момент, когда нужно ответить на вопрос “Что мы больше не делаем?”. На этот момент уже есть информация и системы, которые позволяют ее проанализировать. Теперь нужно вернуть назад Е, чтобы понять новое Vision рынка и пересмотреть набор услуг компании.
В Расцвете все 3 буквы начинают в равной степени взаимодействовать. Идеально, когда все четыре большие, но такая ситуация практически недостижима.
Есть методы, как продлевать Расцвет. Вкратце это сводится к развитию новых инициатив Е, но это отдельная история.
На этапе Стабильности у компании уже стабилизированные как внутренние, так и внешние ресурсы, и все процессы хорошо налажены.
Спад от этого ничем не отличается. В Аристократии еще все присутствует, но начинает страдать производительность из-за А.
На этапе Салем Сити начинается поиск виновных.
Далее - Бюрократия и Смерть.
В какой же момент жизненного цикла по Адизесу нужно внедрять ERP систему?
Поэтому, применив инструмент логики под названием “обобщение”, можно трансформировать вопрос в следующий: Какие системы, методологии и архитектуры применять на каждом этапе жизненного цикла предприятия?
Сейчас популярной темой многих обсуждений становится вопрос “Какую методологию применять - Waterfall или Agile?”. Здесь самое важное - добавить к вопросу: “На какой стадии жизненного цикла?". Потому что на этапах роста рекомендуем Agile, а на этапах стабильности и упадка - только Waterfall. И сравнения методик как таковых на самом деле нет, есть важность понимания стадии развития компании. Потому что на каждом из этих этапов компания вообще показывает совершенно разное поведение того, как будут воспринимать внедрение систем внутри.
Очень важно понимать, на какой стадии жизненного цикла находится компания.
Потому что методы: Фаза моделирования в корпоративных проектах со всеми артефактами с PM и бизнес-процессами - это для этапа Стабильности.
Поскольку на стадии Активного развития так работать не получится, все будет утрачивать актуальность еще до завершения работ, и это очень важно.
Моделирование проектов можно начинать делать для компаний, которые находятся в стадиях после бурной Юности, от Расцвета и заканчивая Аристократией. А вот на стадии Салем Сити и Бюрократии будут уже искать виноватого. И кто будет виноватым? Конечно, тот, кто пытается сделать изменения.
Еще нужно учесть, что на стадии Юность все изменения идут "по течению", и это легко, есть попутное ускорение.
На Спаде же, чтобы вернуться в Стабильность, нужно плыть уже против течения. И это отражается абсолютно на всем, не только на менеджменте и его приемах, но и на проекте, потому что снизу вверх вы проект не вытянете никогда.
Наслушавшись, начитавшись, посмотрев, руководители ставят себе цель: “ERP-система сейчас нас вернет наверх”. Не вернет! ERP-система никакого отношения к возврату в Стабильность не имеет.
Если говорить о самой методологии, Адизес часто упоминает информационные технологии, и в частности говорит, что на стадии Активного роста никакой ERP-системы, а точнее, системы, консервирующей процессы, быть не может. Потому что процессы растут с такой скоростью, что вы их будете постоянно видоизменять, и другого варианта развития событий нет.
Но это не значит, что ERP-система не нужна, просто дело в подходе. Как продукт ERP-систему для учета деятельности можно купить на любой стадии, и подобрать подходящую методику внедрения.
Можно предположить такой вариант, когда на стадии активного роста внедряете ERP-систему и дальше развиваете бизнес вместе с нею, но тогда внедрение начнется не с ФТ и ТЗ.
Поэтому важный вопрос для исследования: "Какие инструменты, системы и методы использовать для внедрения систем на каждом шаге и переходе жизненного цикла?".
На стадиях активного развития у бизнеса хватает организационных проблем, а тут еще и системы внедрять нужно. Поэтому системы и методы их внедрения должны органически вписываться и дополнять трансформации, а не идти в противовес к ним. Здесь внедрение по ФТ и ТЗ неприменимо, потому что вся документация очень быстро теряет актуальность.
Адизес говорит: в стадиях Младенчество и Активный рост процессы информационными системами не консервировать, можно выбирать разное, несложное, дорабатывать, соединять и понимать, что это не навсегда. Главное - не стопорить процессы.
Другое дело - начинать внедрение, когда институты в компании уже стали появляться.
И на стадии Юность в обязательном порядке должна появиться новая информационная система. В Юности у компании появляется информационный голод, у компании не было той аналитики, которая ей на этом этапе нужна.
В классическом варианте проект логично начинать в Юности и на стадии Расцвета пытаться внедрять - это самый идеальный путь внедрения для корпоративной ERP-системы.
Если стандартный цикл жизни систем 7-10 лет, может ли внедрение повторяться на каждом этапе?
Важно понимать, почему под графиком жизненного цикла нет шкалы времени, которая интуитивно там должна быть: потому что путь у всех компаний разный.
И Адизес пишет, что, пребывая на этапе Расцвет, эта компания уже существует на рынке 30-50 лет. И это достаточно долго. Стартапам методы, которыми они развиваются, позволяют пройти этот путь быстрее.
Перевнедрение не всегда связано с жизненным циклом, скорее с техническим долгом.
Если компания где-то еще в Активном росте начала внедрять ERP-систему и делала все правильно, и вместе с ней вступила в период бурной Юности, где начала наводить порядок, чтобы система соответствовала реальным процессам; а еще процесс внедрения занимал лет 4-5, то на выходе получится система, у которой будет очень большой технический долг. К тому же к этому времени все про систему будет известно, бизнес-процессы описаны, и еще вышла новая система, дающая технические преимущества, поэтому гораздо проще перевнедрить, чем дорабатывать предыдущую.
Приступая к проекту автоматизации, важно:
Смотреть видео >>>
Видео о ключевых моментах внедрения систем автоматизации на канале TQM systems: кейсы, методики работы, параметры выбора, новые разработки и возможности.
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service