Впровадження корпоративної системи - великий проєкт, і всі хочуть, щоб він пройшов успішно. Але буває, що всупереч бажанням, багатому досвіду і здоровому глузду щось йде не так. Чому? Адже вже робили таке, хоч і в іншій компанії, але ж успішно.
Забігаючи вперед, скажу: Адізес визначив, що бізнес може перебувати в 11 станах, і тільки частина з них підходить для впровадження ІТ. У кожного стану свої особливості, і до них важливо правильно підібрати відповідні методи роботи. Чи гарантує це успіх?
Давайте розберемося.
Іцхак Адізес - найвідоміша особистість, експерт зі світовим ім'ям в області ефективності бізнесу і управління. Свого часу консультував такі компанії, як Bank of America, Coca-Cola, IBM і уряди цілого ряду держав. Засновник інституту Адізеса.
Головна спеціалізація - впровадження систем управління змінами.
Один з фундаментальних творів - "Управління життєвим циклом корпорацій" - розкриває ідею: кожна компанія проходить через стадії розвитку, і при цьому стикається з послідовністю проблем, закономірно викликаних зростанням бізнесу, конкуренцією і технологіями, тобто особливостями зовнішнього і внутрішнього середовища.
У книзі Адизес пропонує рекомендації щодо вирішення проблем на кожному етапі життєвого циклу.
І якщо компанія правильно визначить своє становище на шкалі життєвого циклу, ідентифікує свої проблеми і застосує рекомендації роботи з ними, це забезпечить їй стабільний розвиток і процвітання на довгі роки, а, можливо, і на "вічність", оскільки, на відміну від живих організмів, компанія може і не померти ніколи.
Книга велика, але важливі моменти, що впливають на впровадження, можна спробувати описати коротко.
Визначення, на якій стадії знаходиться компанія, дає розуміння того, що відбувається всередині неї, і дозволяє формувати правильні реакції на події, що відбуваються.
Життєвий цикл корпорації - це крива, до середини якої йде дорослішання і зростання, а після - спад до рівня смерті.
В життєвому циклі компанії Адізес виділяє наступні етапи:
Періоди турбулентності
Якщо дивитися на графік, на кількох етапах є ділянки у вигляді кардіограми. Для періоду зростання це:
На стадії Юності процеси перетворюються на інститути. Наприклад, у себе в компанії керівник може займатися фінансами: контролювати і затверджувати їх. Перетворення на інститут означає, що функцію людини бере на себе підрозділ і певний бізнес-процес. Тому тут починається справжня тряска, оскільки керівнику складно передавати. Про це є така приказка: "Хочеш зробити добре - зроби це сам". Але не можна вирости, поки не передаси свої процеси, не навчиш людей, а сам не звільнишся для нових завдань.
У компанії на стадії Активного зростання часто немає ні регламентів, ні процесів, ні жорстких структур.
На стадії Розквіту такі регламенти починають з'являтися.
І на стадії Стабільності все це зазвичай вже є.
Для кожної зі стадій Адізес написав цілий набір всіляких симптомів, як себе поводить компанія. І розділив проблеми на 2 категорії: нормальні та аномальні.
Нормальними проблемами вважається те, що на даній стадії і за певного розміру бізнесу є для компанії властивим, тобто нічого страшного в цьому немає, це класичні проблеми тієї чи іншої структури.
Аномальні проблеми - це коли компанія в одній стадії, а проблеми, які виникають, нехарактерні для цього періоду, їх потрібно вирішувати в першу чергу.
Наприклад, для активного зростання орієнтація на продаж - це абсолютно нормально, і це проблема, тому що це пов'язано з надмірними продажами, за якими не встигає виробництво. А якщо там ще є орієнтація на передчасний прибуток - це аномально, і вона позначиться на розвитку згодом.
Визначити, на якій стадії життєвого циклу знаходиться компанія, можна, пройшовши тест: посилання тут >>>
Якщо в бізнесі кілька власників, бажано, щоб вони окремо проходили тест, оскільки зазвичай у них виходять різні результати того, як вони оцінюють компанію.
Другий аспект Адізеса, крім життєвого циклу корпорацій, це PAEI-теорія менеджменту. 
Вона описує 4 різні функції, властиві людині і компанії:
Всі ці типи конфліктують між собою.
У кожної людини, підрозділу і компанії присутні всі чотири типи. Але виражені вони в різному поєднанні.
Для кожної стадії Адізес, крім таблиць аналізу симптомів, визначив точки, в яких настає передчасна смерть організації.
На кожному етапі розвитку організація може припинити існування з різних причин. І це підтверджується в нашій практиці спостережень: протягом 15 років автоматизуємо бізнес і часто стикаємося з такими ситуаціями.
PAEI накладається на життєвий цикл компанії за певною логікою. За неправильного поєднання ролей формуються аномальні проблеми і настає передчасна загибель бізнесу .
Коли компанія зароджується зі стартапу, у неї дуже висока Е - підприємницька основа, велике бажання зробити продукт і випустити його на ринок. Але якщо ви, крім самої ідеї, нічого не зробите - не доклавши зусиль (Р), не будете це адмініструвати хоча б мінімально (А) і не будете інтегрувати внутрішні і зовнішні ресурси (І), задум із бізнесом перетвориться на "Швидку інтрижку" і помре.
На етапі дитинства відбувається становлення якоїсь бізнес-моделі, можна сказати, народження компанії. Тепер підприємництво не таке важливе, оскільки є вже перевірені гіпотези - вони працюють, і тепер потрібно активно працювати (Р): виробляти і продавати.
Після того, як наростає оборот і розвивається структура, повертається функція Е, для того щоб випустити оновлення: нові сервіси, додати логіку до продуктів, зайняти додаткову нішу, але паралельно з цим працює Р.
Якщо в Дитинстві тільки Р, але у нас загубилися всі інші літери: підприємництво (E), інтеграція (I), адміністрування наших процесів (A), настане передчасна загибель бізнесу - "Дитяча смертність", тому що Р залишиться, а все інше буде в нулі.
Ще один з малюнків - потрапити в "Капкан засновника" на стадії Активного зростання. Бізнес-аналітики за специфікою своєї роботи не раз стикаються з цією ситуацією. Часто навіть у великій компанії з ім'ям засновник задіяний в кожному процесі, без нього не ухвалюється жодне рішення, неможливо узгодити договір, перелік необхідних робіт, ТЗ. І це симптом: при цьому спостерігається висока виконавча дисципліна, висока позиція на ринку: виводяться нові продукти, але відсутні адміністрування (А) та інтеграція (I), тобто процеси не структуруються, і це капкан, що веде до передчасної загибелі бізнесу.
Один з найскладніших етапів в життєвому циклі - це Юність, коли від одних типів потрібно перейти на інші. Всі проєкти, які запускаються, повинні інституціоналізуватися в певні процеси. Повинні з'явитися інститути всередині компанії. Тут важливу роль відіграє А - це класичний адміністратор.
Щоб краще зрозуміти А, можна подивитися на стадію Бюрократії - її уособлює наш Держапарат - немає ніяких більше функцій, крім адміністрування (А). Це класична бюрократична машина, в якій є тільки А.
Якщо говорити про сенси, то кожна роль відповідає на певне питання:
І можна легко у себе в компанії або у клієнтів промоделювати таку ситуацію: завжди є люди, для яких важливо, щоб виконувався цей процес, і по суті неважливо, чи є в ньому сенс чи його там немає. Цей типаж створює А.
І спілкуватися з людьми з високим А, які братимуть участь у проєкті, це взагалі не те саме, що спілкуватися з людьми з високим Е. Е завжди виживає А - це класика жанру.
У своїй компанії керівник бізнесу може виживати адміністраторів, оскільки йому не подобається, як вони працюють, і поки не стане зрозуміло, що це класична проблема для всіх компаній, здається, ніби щось йде не так. А насправді через ці проблеми проходять тисячі компаній.
Коли переходять в стадію Розквіту, Е має зменшитися, і А - стати в першу лінію, тому що саме А систематизує процеси і перетворює їх на інститути. І коли процес систематизації закінчиться, настане момент, коли потрібно відповісти на питання "Що ми більше не робимо?". На цей момент вже є інформація і системи, які дозволяють її проаналізувати. Тепер потрібно повернути назад Е, щоб зрозуміти нове Vision ринку і переглянути набір послуг компанії.
У розквіті всі 3 літери починають рівною мірою взаємодіяти. Ідеально, коли всі чотири великі, але така ситуація практично недосяжна.
Є методи, як продовжувати Розквіт. Якщо коротко, це зводиться до розвитку нових ініціатив Е, але це окрема історія.
На етапі Стабільності у компанії вже стабілізовані як внутрішні, так і зовнішні ресурси, і всі процеси добре налагоджені.
Спад від цього нічим не відрізняється. В Аристократії ще все присутнє, але починає страждати продуктивність через А.
На етапі Салем Сіті починається пошук винних.
Далі - Бюрократія і Смерть.
В який же момент життєвого циклу за Адізесом потрібно впроваджувати ERP систему? Чи можна взагалі так узагальнювати питання?
В Адізеса є дві фундаментальні праці, 2 книги, написані з різницею в 16 років. І в останній він ряд своїх тверджень переосмислив і переписав, і вони трохи змінилися.
Тому, застосувавши інструмент логіки під назвою "узагальнення", можна трансформувати питання в наступне: Які системи, методології та архітектури застосовувати на кожному етапі життєвого циклу підприємства?
Один великий проєкт впровадження ERP у виробничій компанії був поставлений на тимчасову паузу, і всю його команду перевели на інший ідентичний проєкт.
На перший погляд все здавалося однаковим: продукт, бюджети і терміни, підсистеми, команда та інші параметри аналізу. Але проєкт не розвивався так само, як попередній: немає тієї динаміки, ми не з такою самою швидкістю пишемо документи, не встигаємо їх узгоджувати - щось не так.
З ситуації випливає логічне запитання, що якщо на нашому боці нічого не змінилося, то, швидше за все, щось не так відбувається на стороні замовника.
Проаналізувавши ситуацію, ми прийшли до висновку, що попередній проєкт був з компанією, яка перебувала на стадії Стабільності, - у неї інституціоналізовані всі процеси, на все є свої регламенти і прописані бізнес-процеси, все розкладено по поличках. І так само глибоко структуровано вони приймають ці бізнес-процеси.
Новий же проєкт проводили з компанією на стадії Юності, і поки ми проводили експрес-обстеження і писали ФТ, три рази змінилася оргструктура, два рази змінилися керівники, які ці вимоги озвучували, а також проєкт обумовлювала маса обставин, які з цього випливають.
Зараз популярною темою багатьох обговорень стає питання "Яку методологію застосовувати - Waterfall чи Agile?". Тут найважливіше - додати до питання "де": "Де застосовувати методологію? На якій стадії життєвого циклу?". Тому що на етапах росту застосовувати можна тільки Agile, а на етапах стабільності і занепаду - тільки Waterfall. І порівняння методик як таких насправді немає, є важливість розуміння стадії розвитку компанії. Тому що на кожному з цих етапів компанія взагалі показує зовсім різну поведінку того, як будуть сприймати впровадження систем всередині.
Дуже важливо розуміти, на якій стадії життєвого циклу знаходиться компанія.
Тому що методи: Фаза моделювання в корпоративних проєктах з усіма артефактами з PM і бізнес-процесами - це для етапу Стабільності.
Оскільки на стадії Активного розвитку так працювати не вийде, все буде втрачати актуальність ще до завершення робіт, і це дуже важливо .
Моделювання проєктів можна починати робити для компаній, які знаходяться в стадіях після бурхливої Юності, від Розквіту і закінчуючи Аристократією. А ось на стадії Салем Сіті і Бюрократії будуть вже шукати винного. І хто буде винним? Звичайно, той, хто намагається зробити зміни.
Ще потрібно врахувати, що на стадії Юність всі зміни йдуть "за течією", і це легко, є попутне прискорення.
На Спаді ж, щоб повернутися до Стабільності, потрібно плисти вже проти течії. І це відображається абсолютно на всьому, не тільки на менеджменті та його прийомах, але і на проєкті, тому що знизу вверх ви проєкт не витягнете ніколи.
Наслухавшись, начитавшись, подивившись, керівники ставлять собі мету: "ERP-система зараз нас поверне наверх". Не поверне! ERP-система ніякого відношення до повернення в Стабільність не має.
Якщо говорити про саму методологію, Адізес часто згадує інформаційні технології, і зокрема говорить, що на стадії Активного зростання ніякої ERP-системи, а точніше, системи, що консервує процеси, бути не може. Тому що процеси зростають із такою швидкістю, що ви їх будете постійно видозмінювати, і іншого варіанта розвитку подій немає.
Але це не означає, що ERP-система не потрібна, просто справа в підході. Як продукт ERP-систему для обліку діяльності можна купити на будь-якій стадії, і підібрати відповідну методику впровадження.
Можна припустити такий варіант, коли на стадії активного зростання впроваджуєте ERP-систему і далі розвиваєте бізнес разом з нею, але тоді впровадження почнеться не з ФТ і ТЗ.
Тому важливе питання для дослідження: "Які інструменти, системи і методи використовувати для впровадження систем на кожному кроці і переході життєвого циклу?".
На стадіях активного розвитку у бізнесу вистачає організаційних проблем, а тут ще й системи впроваджувати потрібно. Тому системи і методи їх впровадження повинні органічно вписуватися і доповнювати трансформації, а не йти всупереч їм. Тут впровадження за ФТ і ТЗ не застосовується, тому що вся документація дуже швидко втрачає актуальність.
Адізес каже: в стадіях Дитинство і Активне зростання процеси інформаційними системами не консервувати, можна обирати різне, нескладне, допрацьовувати, поєднувати і розуміти, що це не назавжди. Головне - не зупиняти процеси.
Інша справа - починати впровадження, коли інститути в компанії вже стали з'являтися.
І на стадії Юність в обов'язковому порядку повинна з'явитися нова інформаційна система. В Юності у компанії виникає інформаційний голод, у компанії не було тієї аналітики, яка їй на цьому етапі потрібна.
У класичному варіанті проєкт логічно починати в Юності та на стадії Розквіту намагатися впроваджувати - це найідеальніший шлях впровадження для корпоративної ERP-системи.
Якщо стандартний цикл життя систем 7-10 років, чи може впровадження повторюватися на кожному етапі?
Важливо розуміти, чому під графіком життєвого циклу немає шкали часу, яка інтуїтивно там повинна бути: бо шлях у всіх компаній різний.
І Адізес пише, що, перебуваючи на етапі Розквіту, ця компанія вже існує на ринку 30-50 років. І це досить довго. Стартапам методи, якими вони розвиваються, дозволяють пройти цей шлях швидше.
Перевпровадження не завжди пов'язане з життєвим циклом, скоріше з технічним боргом.
Якщо компанія десь ще в активному зростанні почала впроваджувати ERP-систему і робила все правильно, і разом з нею вступила в період бурхливої Юності, де почала наводити порядок, щоб система відповідала реальним процесам; а ще процес впровадження тривав років 4-5, то на виході вийде система, у якої буде дуже великий технічний борг. До того ж до цього часу все про систему буде відомо, бізнес-процеси описані, і ще вийшла нова система, що дає технічні переваги, тому набагато простіше перевпровадити, ніж допрацьовувати попередню.
Висновок
Приступаючи до проєкту автоматизації, важливо:
Дивитися відео >>>
Відео про ключові моменти впровадження систем автоматизації на каналі TQM systems: кейси, методики роботи, параметри вибору, нові розробки і можливості.
SaaS сервіси
Програми 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизація
Аудит IT проектів
Інтеграція 1С:Підприємство
Отримуйте наші інформаційні матеріали:
Працюємо на IT-ринку з 2008 року.
Наша місія - спростити управління даними.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Всі права захищені. Privacy Policy | Terms of Service
