Выступление Максима Зосим, СEO TQM Sysytems, на IV ERP Форуме.
Тендеры на покупку и внедрение ERP. Как получить цифры, которые можно качественно проанализировать. Оценка подрядчика. Как делать кросс-чек результатов экспресс-обследования. Как выбрать систему оплаты. Как выбрать методологию проекта. На все эти вопросы мы ответим в нашей статье и видео.
Подписывайтесь на наш Телеgram!
Новости, анонсы, мастер классы и др. полезный контент для тех, кому важно быть впереди и в курсе темы
С какого вопроса начинать ERP проект: Как успешно сделать проект? Как выбрать подрядчика? Какую команду нужно собрать? А может с: "Зачем бизнесу вообще ERP-проект?" и "Какой пункт из вашей бизнес-стратегии реализует этот проект?" Является ли основанием для внедрения инициатива нового ИТ-директора, а финдиректора, а основателя? Как вообще понять не противоречат ли поставленные перед проектом цели друг другу?
Целая масса вопросов, которые архиважно решить еще до принятия решения о проекте и выбора технологии его воплощения.
Почему я вообще об этом рассказываю, и в принципе имею право об этом рассказывать? Потому что за последние два года у нас в воронке проектных лидов около полутора тысяч, и каждый пятый из них попадает, так или иначе, в мои руки. И поэтому я руками все это щупаю, и у меня очень много по этому поводу выводов. При этом нужно понимать, что это не все лиды, о которых мы говорим, у нас больше 7 тысяч лидов просто по автоматизации, это сильно отличается.
И основные выводы, которые я вот сегодня слушаю – мы все начинаем с момента когда: «Как успешно сделать проект? Как выполнить те или иные его пункты? Какую команду нужно собрать?»
Но это все, что мы говорим про методологии, подразумевает, что мы ее уже выбрали. И на самом деле, с моей точки зрения, из той практики, которая у меня есть – самое основное происходит как раз до момента старта проекта. И это самое важное, что вообще может у вас произойти. Немного напомню, о чем мы говорили в прошлый раз.
Мы на прошлом форуме, это есть на нашем YouTube-канале, говорили про методологии оценки.
Мы сегодня будем просто к ним возвращаться. И очень маленьким слайдом я зацепил один из пунктов, как пример, как производится оценка – это выполнение тендера, в котором просто две оси. По оси времени и денег заказчик расставляет точечки, и такой берет и отсекает все лишние. То есть вот эти ребята вообще не поняли, о чем мы – соответственно не может быть так мало. Вот эти ребята сильно дорогие, не важно, по каким причинам. А вот с этими ребятами – мы оставим, и будем дальше их терроризировать, и потом думать, о чем, собственно говоря, с ними дальше работать.
График усреднения оценки, и отбор компаний, участвующих в тендере.
Но на самом деле это пункт, когда мы приняли, что мы делаем проект. Есть несколько этапов, которые происходят у вас внутри компании до этого момента. Если посмотреть на то, каким образом проект реализуется – то у него есть три таких концептуальных шага.
Но что на самом деле происходит?
Вот если посчитать, то какой статистикой мы сейчас оперируем? За последние два года приблизительно я участвовал в 120, давайте для круглой цифры – в 100 встречах, в которых люди рассматривают внедрение ERP-проекта.
И вот ты приходишь на эту встречу, и задаешь вопрос: «Ребята, а какой пункт из вашей бизнес-стратегии реализует этот проект?» И они такие: «Что? вы, о чем вообще сейчас спрашиваете?» То есть не задается даже вопрос о том, что проект – это часть бизнес-стратегии. Потому что в большинстве наших компаний ее просто нет. А там целый просто пласт фреймворков, и того, что должно быть, прежде чем это сделать. И мы как бы уже пропустили тот шаг: «А чему на проект должен соответствовать?»
Я хочу маленькую отсылочку сделать. Мы много раз говорили им во всяких фреймворках о том, что должны быть определены цели проекта – я не про это. Это то, что вы, когда уже решили, что проект вам нужен. Но есть стратегия в компании, и до цели проекта еще далеко. Цели проекта – это следствие того, что там есть. И вот это первое, за вот эту практику двух лет, я видел в одной компании, в одной. То есть 1% из нашего рынка. Вот мы все там из вот этих полторы тысячи проектов – их кто-то сейчас делает, они как-то проистекают, или там некоторые не делают, некоторые завалились, но в 1% случаев люди только определились, зачем бизнесу вообще ERP-проект.
Следующий вопрос. Вот мы добрались до финансистов. А кто же инициатор проекта из C-level? То есть, кто это? И один из вопросов, который у нас есть Телеграм-канале, он конкретно и относится к этому вопросу. Потому что очень часто приходит новый IT-директор и ты прямо видишь этот огонь в глазах: «Сейчас я переверну им весь мир, их все понимание, и старое УТП заиграет новыми красками в их ERP-системе». А потом ты такой приезжаешь на встречу с этими собственниками, и ты понимаешь – они просто… У этого глаза горят, потому что у него работа новая – ему надо что-то показать. А те вообще не понимают, о чем мы вообще здесь говорим. И вот это важный абсолютно момент.
Или другой момент, другой кейс. Финдиректор тебе звонит, и такой: «Вот у нас систему бюджетирования надо настроить. В текущей системе какая-то полная ахинея происходит – мы ничего не можем свести, понять там, и так далее». И ты такой слушаешь-слушать. Я говорю: «А остальным департаментам это зачем?» Он такой: «В смысле? Это же нам надо». То есть, а то, как этим будут пользоваться все остальные, как-то так за скобки поставили.
А еще более крутые штуки ты начинаешь спрашивать… Был такой там, была компания – у них очень большой оборот. То есть транзакций не очень много. Я говорю: «Вот мы сейчас с вами два часа говорим про P&L, мы рассказываем про какие-то там бюджеты. А сколько у вас транзакций в день?» Такие: «Где-то там 50». Я говорю: «Really? 50 транзакций можно за 20 минут развести в Excel. Зачем вы вот это все инициируете?»
Следующий момент. Вот это классическое – не противоречат ли вообще цели друг другу? Вот классика жанра. Это вчерашний… Позавчерашний. Вчера готовился. Позавчерашнее письмо, которое мне прислал один из менеджеров.
И там вот так вот, прямо. Кто-то, убрали название компании. Если вы здесь – извините, вы попали в общую рассылку, вот. И прямо вот в нем так и написано: «Увеличение прозрачности бизнес-процессов». О боже, я… Когда-нибудь закончится время, когда это, перестанет этот пункт быть… Привет. Перестанет этот пункт быть вообще в каждом ТЗ? Кто-нибудь здесь понимает, что вообще это значит? Что такое прозрачные… Ты заходишь такой на предприятие: «О, препрозрачные бизнес-процессы. Ура». То есть кто-то этим критерием вообще оперирует? А потом следующим пунктом – вообще классика. После прозрачных бизнес-процессов написано: «Максимально оперативно внедрить за 6 месяцев». Нет, не вызывают конфликта эти два предложения рядом друг с другом? Потому что первое – это про хаос и то, как его привести в порядок. А второе – это просто про обучение и быстрый старт. Вот они рядом вот так стоят. Каждый второй запрос вот такой, каждый второй.
И потом начинается оценка проекта. Это просто вообще слезы какие-то. И ты потом сидишь такой, обнимаешь своего архитектора, или там какого-нибудь аналитика, и они плачут тебе в жилетку. Потому что, на самом деле, то, что там написано, и второй вопрос, который у нас есть Телеграм-канале, он касается: «Сколько же вы готовы заплатить за то, чтобы минимизировать ваши риски?»
А сейчас классика жанра. Мы за несколько последних лет привили такую процедуру как экспресс-обследование.
Уже у многих есть, многие даже делают очень классное… Андрей Иванчиков, привет. Вот недавно смотрим – ну, очень сильно, очень толково. То есть приятно читать документы. Похвалю конкурента.
Но за вот этим потом эти люди, по каким-то причинам просто: «А давайте проверим, а они нас не обманывают?» И давай в 20 компаний – разослали мы, значит, этот документик. Это, а что вы хотите получить от этого, интересно мне знать? Нет, серьезно. Я просто даже не понимаю, вы ожидаете, что вот я получил ваше коммерческое предложение, и мы такие: «Друзья, у нас новое коммерческое предложение. Давайте все бросим к чертям, и будем его оценивать неделю», – так это, вы думаете, происходит? Нет. Это происходит так:
– По диагонали вот эти 20 страниц я прочитал, или архитектор. Там где-то год и миллионов 20, или полтора и миллионов 40, да. Менеджер, отправляй.
– А как вы оценивали?
– Отправляй.
Вот так это происходит. Поэтому этот вопрос очень непраздный. Если вы собираетесь проект делать на, я не знаю, там на миллион… Но на долларов у нас довольно редкие проекты на рынке. Но, тем не менее, средний чек, который я так себе вижу – там от 200 тысяч где то, до 400 тысяч долларов, вот плюс-минус. По проектам, мы сейчас не про какие-то там другие вещи. Ну, потратьте вы, пожалуйста, 10 или 15 тысяч долларов, если вы уже отправляете какой-то выборке компаний эти оценки. Заплатите им по 2 тысячи долларов, чтобы они действительно пришли: «О, ребята у нас хороший клиент – он наконец-то озадачился тем, чтобы мы выделили не 2 часа времени на оценку вот этих 60 страниц, а нормальных там неделю двух человек, которые напишут, и сделает правильную архитектуру». Это так сложно что ли понять до этого момента? Или все такие нырнули в проект, и такие: «Давайте, догребем. Выберем самого дешевого, и там будет все ух». Странная логика, честно. Дальше… Оценили, все получили коммерческое предложение…
Потом ты начинаешь спрашивать: «Ребята, а вы вот здесь оценили». Вот они такие положили, «они» – смысле вы, положили два Excel файлика. В одном написано 20 миллионов, а во втором 10. Что вы с этим делаете? Они такие: «Так вот тут 10, тут 20 – все же понятно». Я говорю: «Да? Окей. Давайте один вопрос, говорю, а что в вашей цифре под пунктом тестирования подразумеваются?» Они такие: «В смысле? Что вы имеете в виду?» Я говорю: «Я имею в виду, какие типы тестирования там заложены?» Они: «Есть разные?» И ты такой: «Вот слайд, посмотрите».
Они такие: «Ах… И это надо понимать?» Хотя бы понимать, какие из этих типов там были заложены, и что вам вообще подрядчик оценивал. Никто не делает. А потом ты приходишь, и говоришь… А ладно, про SWOT у нас будет отдельный подкаст поэтому, его пропустим.
Давайте дальше. Тут пара важных слайдов осталась. Какая методология реализации? К примеру, мы уже выстрадали цифру какую-то, вот мы с чем-то согласились, руководство тебе психологическую какую-то рамку нарисовало. А потом начинается вопрос: «А как мы проект будем реализовывать?» Типо Agile, или там Waterfall, и вообще от чего это будет зависеть? И вообще есть ли такая методология, которая нам подходит? Ноль, ребята, ноль за два года я видел этот вопрос. Точнее в тендерном предложении есть такой запрос: «Ребята, а напишите, какую методологию вы используете?» И ты такой: «О господи, опять».
Для того чтобы определить методологию, для начала надо понимать, какой тип системы у вас. Их бывает несколько, и вообще есть несколько фреймворков, один из которых «Кеневин».
И у него есть некоторая классификация.
И вот как раз пункт о прозрачности оптимизации бизнес-процессов – он как раз не про предыдущие 3. Но мы пытаемся оптимизировать бизнес-процессы в хаотической системе по waterfall. У нас будут все документы, цели, у нас будет устав. У нас будет все документы. Сделается наш проект хорошо? Риторический вопрос, который я ставлю вам на рассмотрение.
А вообще мы уверены в том, что мы готовы? Там есть отдельное видео на YouTube-канале на нашем, можно посмотреть – я подробно рассказываю.
Жизненный цикл по Адизесу / PAEI теория менеджмента и причем тут ИТ проекты.
Как этап развития непосредственно самого бизнеса влияет на внедрение систем. Какие проблемы обуславливают бизнес на каждом из этапов развития, и как с этим работать.
И системы оплаты – их тоже бывают очень много: fix всякие там, 50/50. Там очень много проблем, которые вы закладываете в проект: «А давайте сделаем 50/50». А кто-то задумался вообще, какая рентабельность нашего бизнеса? То есть, вы можете, конечно, сказать: «Какого хрена вообще мы должны задумываться о рентабельности вашего бизнеса?» Такого, что ваш проект не закончится именно из-за этого. Потому что рентабельность этого бизнеса – в лучшем случае, от 20% до там, может быть, 25%, это редкие случаи. И соответственно ваш партнер кредитует ваш проект. Как он может? И чем больше ваш проект – тем больше рисков вы закладываете этой моделью. Я бы тут сейчас порисовал, мы даже планшет взяли, но времени мало. То есть мы как-то отдельно сделаем workshop большой по этому.
Мы для вас делаем много контента, который я уже упоминал: у нас есть канал TQM Systems, там много видосов, где мы рассказываем об этом всем. Есть отдельно интервью, которые мы ведем.
И о чем мы вообще сегодня даже не проговорили?
И это все влияет не на проект, а на вообще принятие решения о его существовании, и какой он будет.
Тут вы можете найти наш Telegram-канальчик. Мы регулярно проводим открытые workshop-ы.
Подписывайтесь на наш Телеgram!
Новости, анонсы, мастер классы и др. полезный контент для тех, кому важно быть впереди и в курсе темы
You are welcome, спасибо.
Смотреть видео о тендерах на внедрение ERP на нашем канале >>>
Видео о ключевых моментах внедрения систем автоматизации на канале TQM systems: кейсы, методики работы, параметры выбора, новые разработки и возможности.
Копирование текста возможно только со ссылкой на источник и указанием автора материала. Благодарим за уважение прав интеллектуальной собственности.
Редактор: Наталья Раевская
SaaS сервисы
Программы 1С:Підприємство
CRM
ERP
Node.JS, .NET
1С:Підприємство
API, IPasS
Разработка Web Apps
1С:Підприємство Автоматизация
Аудит IT проектов
Интеграция 1С:Підприємство
Получайте наши информационные материалы:
Работаем на IT-рынке с 2008 года.
Наша миссия - упростить управление данными.
Copyright © 2008-2024 TQMsystems. Все права защищены. Privacy Policy | Terms of Service